Pautas para preservar el patrimonio a través de generaciones.

El Café Tortoni nació en 1858 y mantuvo desde entonces su modelo de negocio. Mozos de esmoquin, medialunas de manteca, tazas de porcelana y diarios en papel fue el estándar hasta comienzos de la década del 90. Es decir: se mantuvo vigente durante 150 años.
La cadena de cafeterías gourmet Café Martínez fue fundada en 1995 por los nietos de Atilano Martínez, un inmigrante español que se dedicó a la importación, elaboración y distribución mayorista de café.
El modelo de Café Martínez fue luego replicado por Havanna, Bonafide, Tienda de Café y muchas otras firmas, pero su reinado duró menos de 15 años (en vez de 150), porque en 2008 desembarcó en la Argentina Starbucks, la principal cadena de cafeterías del mundo, que, nuevamente, revolucionaría la forma en que se entendía ese negocio al introducir el concepto de “café para llevar”.
La pandemia del Covid-19 no introdujo nuevos paradigmas, pero aceleró la transformación digital en los negocios; en consecuencia, muchos de los cambios que se venían gestando orgánicamente en los últimos años hoy son una realidad. 

Aquello que anteriormente podía ser considerado una fortaleza, pasó a transformarse en una pesada carga al poner en crisis las cualidades de los inmuebles vinculados tanto a esa actividad como a otras (bancos, oficinas, centros comerciales, etcétera) para provocar así una pérdida de valor patrimonial producto de un cambio en las pautas de consumo.
La planificación del portafolio inmobiliario es un aspecto fundamental que toda empresa debería considerar, especialmente si se encuentra en manos de un grupo familiar. No sólo por el cambio de circunstancias del entorno, sino también por aquellos que se producirán con el recambio generacional y que pueden afectar a los inmuebles. 
En un establecimiento agropecuario el caso más usual es el de la casa principal (“el casco”) que, a lo largo de las generaciones, recibe inversiones/ mejoras y pasa de ser la casa de los fundadores a convertirse en el inmueble XL de recreación para la tercera generación de la familia, sin que se considere su inviabilidad como unidad de negocio al momento de una venta o bien por los costos de mantenimiento asociados.
Si bien los activos pueden perder valor en forma directa al volverse obsoletos en sí mismos o indirectamente por la transformación digital del modelo de negocio (Tortoni versus Starbucks), lo que termina de destruir el valor de los inmuebles es la diferencia familiar empresaria, cuando no está articulada con el plan patrimonial inmobiliario. En la mayoría de los casos eso sucede cuando las decisiones de inversión de los excedentes de capital se toman en forma aislada, sin una adecuada planificación y, sobre todo, sin tener en cuenta los intereses y capacidades de los distintos miembros de la familia. No todo es para todos.
Planificación Balancear los ciclos de la empresa con los de la familia y los inmuebles dentro del ciclo económico/político constituye un gran desafío. Luego de trabajar durante más de 20 años invirtiendo en portafolios inmobiliarios de grandes corporaciones, bancos y fondos inversión, en la última década me dediqué a asesorar a empresas familiares en la planificación e inversión de sus portafolios inmobiliarios, articulando en forma balanceada la relación familia, empresa e inmuebles.
En ese sentido, puedo decir que, en el sector agropecuario, todo lo que pueda hacerse con anticipación suficiente contribuye a evitar conflictos que, en algunos casos, pueden incluso poner en riesgo los vínculos familiares.
Pensar una unidad de negocios agropecuaria basada 100% en la explotación de un campo no permitirá asegurar el sostén de una familia que crece geométricamente entre generaciones. En muchas situaciones, los inmuebles presentes en una empresa familiar se acumulan en las diferentes generaciones sin que nadie se pregunte qué función cumplen o debieran cumplir. Se van incorporando en forma aislada sin un ciclo planificado de permanencia o de expulsión de la familia. ¿Volveríamos a elegir los inmuebles que tenemos si tuviésemos que armar la empresa desde cero? ¿El uso de alguno de los inmuebles genera conflictos entre los integrantes de la familia? ¿Los inmuebles contribuyen al crecimiento de la empresa familiar o son una carga?
Responder tales preguntas con sinceridad es vital para separar cuestiones que son propias de la empresa –las cuales pueden cuantificarse y compararse– de aquellas relativas a los intereses personales de los socios/familia, las cuales pueden estar fundadas en motivaciones muy válidas, pero no deberían interferir con el desarrollo de la empresa familiar.
A diferencia de lo que sucede con una cartera de bonos y acciones, la reconfiguración de un portafolio de activos inmobiliarios exige tiempo y planificación. 
Habitualmente, los fundadores incorporan al portafolio un inmueble bajo la mirada de la especulación, es decir, poniendo el foco en el precio como oportunidad, sin considerar las cualidades, potencialidades y riesgos implícitos en el activo. Al trabajar en la confección de un balance del portafolio se debe reflexionar con la mirada del inversor familiar empresario, para quien el activo en sí mismo es tanto o más importante que el precio.
Entre las variables que se pueden incorporar al análisis sabemos que hay inmuebles que generan un flujo fijo, variable o nulo (ventas/ desarrollos/reserva tierra). El balance entre reservas de tierras, inmuebles de renta (explotación propia o de terceros) e inmuebles para desarrollo o venta debe ser autosuficiente y constituir un negocio en sí mismo que permita un crecimiento en concordancia con los requerimientos familiares.
Cuando al campo le va bien, las familias no le prestan atención al portafolio inmobiliario. Pero en los años malos éste puede ser una carga muy pesada.
No es para nada recomendable delegar la gestión del portafolio familiar de inmuebles en un estudio jurídico o contable, pues, por lo general, las decisiones se toman considerando únicamente la valuación de los activos, sin
contemplar los riesgos asociados ni la situación familiar o el contexto real del mercado. 
Muchas veces, cuando desaparece el fundador de una empresa y se tienen que hacer valuaciones no planificadas del patrimonio, los contadores consideran únicamente el valor monetario de los inmuebles sin introducir otros
factores de análisis que son esenciales. Por ejemplo: un edificio de oficinas puede llegar a tener el mismo valor que un campo, pero el riesgo de desvalorización del primero, en la actual coyuntura, es mucho más elevado que el del segundo; además, un campo se puede alquilar tal cual, mientras que un edificio de oficinas quizás necesite aportes de capital significativos para su puesta a punto.
Para hacer una gestión adecuada de los activos inmobiliarios es necesario contar con información actualizada. Si yo les preguntara cuál es el costo de liquidez real de los inmuebles que forman parte de la empresa, ¿podrían
responderme con datos fundados en cuestiones fácticas del mercado? ¿Realizan valuaciones profesionales al menos una vez al año de todos sus activos? ¿Los diferentes activos tienen su propio plan de negocios?
Si en un simulacro de herencia los herederos no logran determinar sus lotes de activos en menos de 10 minutos es muy probable que haya un problema de planificación, especialmente si el portafolio está desbalanceado y el fundador no está presente para mediar en ese proceso; en tal escenario el conflicto familiar es inevitable. La herencia no avisa.
A medida que las familias crecen, tomar decisiones relativas al patrimonio inmobiliario sin un protocolo que les permita resguardar los intereses de la familia y las opiniones personales de algunos miembros, se torna una
cuestión compleja. Pueden entonces surgir roces innecesarios y tomarse malas decisiones que, en algún momento, pueden llegar a lamentarse

La planificación del portafolio inmobiliario es un aspecto que toda empresa debería considerar, especialmente si se encuentra en manos de un grupo familiar. No sólo por el cambio de circunstancias del entorno, sino también por aquellos que se producirán con el recambio generacional.

Planificar el portafolio inmobiliario es un ejercicio constante que busca “poner en crisis” los ciclos de cada activo en forma individual y como parte de un conjunto. El primer paso es balancearlo, mientras que el segundo consiste en optimizarlo para hacerlo crecer en forma autónoma bajo la mirada de los intereses de la familia, la cual debe incorporar un protocolo de inversión y gestión inmobiliaria que le permita traspasar generaciones sin pérdida de valor y, sobre todo, con felicidad y armonía.

Autor: Santiago Mantilla. Socio Investigador Académico IADEF. Director de SM Family Business Real Estate Consulting & Ideas