«Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un instrumento individual sino más bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestión y control de las empresas. También incluye las reglas que regulan las relaciones de poder entre los propietarios, el consejo de administración, la administración y, por último, pero no por ello menos importante, partes interesadas tales como los empleados, los proveedores, los clientes y el público en general». (N.R. Narayana Murthy, presidente del Comité sobre Gobierno Corporativo, Junta de Valores y Bolsas de India, 2003).

Durante años los consultores de Empresas Familiares y los académicos expertos en el tema, trataron, y me incluyo, la sucesión como un problema trascendental en la vida de estas empresas.
Y esto es relativamente cierto, si consideramos que normalmente estas empresas nacen de la inspiración y el esfuerzo de uno o dos fundadores, con mentalidad y actitud emprendedora, de la nada consiguen generar tamaños de negocios hasta, la mayoría de las veces, tamaños increíbles en tiempo corto.
Esto fue, es y será, consecuencia de una mentalidad emprendedora, de un liderazgo inspirador de este fundador y de la concentración de poder en las decisiones. Sin estas características, la empresa no crece.
Si esto fuera siempre así, es cierto, entonces, que la sucesión debe llevarse a cabo generando un nuevo líder de características similares a las del fundador. Que es necesario repetir ese modelo de poder concentrado en la decisión y los mecanismos de sucesión sugeridos hasta ahora, son los más adecuados. Buscar, preparar, ayudar, acompañar, al nuevo líder hasta que esté en condiciones de conducir los destinos de la empresa.
Pero, siempre, también insistimos en el cambio imprescindible de mentalidad en una etapa determinada de la empresa para evitar que ese mismo liderazgo se convierta en el freno al crecimiento.
Y ese cambio de mentalidad se consigue con la profesionalización de la estructura de la empresa. Y este el factor determinante para entender el porqué del cambio del concepto de pasar de un proceso de sucesión y transformarlo en un proceso de traspaso generacional.
¿Qué es la profesionalización?
Dice Raúl Serebrenik G. en www.dinero.com 20/05/2013. «Lo cierto es que si recurrimos a los expertos, encontramos opiniones diversas en el tema.
En una reciente conferencia dictada por el profesor Alberto Gimeno en una de las escuelas de negocios más prestigiosas en el mundo, éste define que una empresa familiar no está profesionalizada cuando está «personalizada», es decir, «construida alrededor de la forma de ser de una persona».
Entre una empresa «profesionalizada» y una empresa «personalizada», la diferencia entonces radica en la manera que se toman las decisiones:
Las empresas personalizadas toman decisiones más intuitivas, mientras que las profesionalizadas toman decisiones más analíticas. Por lo tanto, profesionalizar una empresa es realizar la transición de una organización que toma decisiones de manera intuitiva a otra que las toma de forma analítica.»
Y cuál es la herramienta para que la Familia Empresaria pase de una estructura «personalizada» a una «profesionalizada»?.
El armado de una arquitectura de gobierno corporativo, adecuado a la estructura de la empresa y de la familia empresaria.
Y es el funcionamiento correcto de ese gobierno corporativo el que asegura que las decisiones pasen a tomarse de forma más analítica.
Si esa arquitectura es la correcta, además del éxito en el negocio por este tipo de decisiones, todos los integrantes de la Familia Empresaria sentirán que las decisiones que se toman dentro de todo el sistema son Equitativas, Justas y Transparentes. Esto asegura también la Armonía Familiar, la otra columna del éxito en este tipo de empresas.
La correcta arquitectura y funcionamiento del gobierno corporativo asegurará:

• El principio de una acción un voto
• Elaboración y difusión de información suficiente a los accionistas, que esa difusión sea equitativa, simétrica, comparable y permanente.
• Mecanismos de participación e información para los accionistas
• Conocimiento profundo del régimen de organización y funcionamiento de la empresa.
• Consideración de la asamblea general de accionistas como órgano supremo
• Implementación de procedimientos para la participación activa de los accionistas en la Asamblea General
• Representación de todas las ramas familiares en el consejo de administración/directorio
• Reglamento de funcionamiento y responsabilidades de los directores
• Definición del número de directores, quien los designa y requisitos para ser director
• Mecanismos de remoción de directores que no alcancen los objetivos
• El rol proactivo del Consejo de familia para generar que la Familia Empresaria sea una cantera de socios responsables, directores profesionales y trabajadores comprometidos
• Definición del número de consejeros familiares, quien los nombra y requisitos para ser consejero
• La representación de todas las ramas familiares en el consejo de familia
• Mecanismos de resolución de controversias
• Determinación de las responsabilidades de los directores y del ejecutivo principal

Todas las modernas recomendaciones para el armado de un buen Gobierno Corporativo sugieren no concentrar poder en pocas personas, y asegurar el control de los socios de forma equitativa.
Se recomienda no usar el mecanismo de doble voto del presidente del directorio con el fin de diluir poder, que el gerente general no forme parte del directorio, con el mismo fin.
Entonces, si conseguimos construir una estructura de Gobierno correcta, el poder estará en la misma estructura y es esta la que controla, mediante los mecanismos de Asamblea y participación equitativa, justa y transparente de los socios, que son los que tienen el derecho esencial de conducir la empresa, y lo hacen a través de la definición de un directorio profesionalizado al que controlan.
Por otro lado el Consejo de familia nos asegura que se cumplan todas las reglas determinadas por la misma familia, muchas veces plasmadas en el Protocolo Familiar, que definen la relación entre la Empresa Familiar y la Familia empresaria.
Si esto es lo que funciona y lo que asegura el crecimiento de la empresa y la armonía familiar, pierde sentido el viejo concepto de LA SUCESIÓN. Porque lo que tenemos que hacer es controlar que los cargos de dirección y gestión se vayan suplantando a medida que los familiares de la generación gobernante llegan a la edad de retiro. Debemos asegurar estas continuas transferencias definiendo edades máximas para que los familiares puedan ejercer cargos de gestión y edades máximas para cargos de dirección. Un año antes de esas fechas se deberá definir quien reemplazara esos cargos, familiar o no, y hacer una transferencia ordenada.
En el seno de cada familia se determinará, de acuerdo a la filosofía y cultura de cada rama como concretar la transferencia patrimonial. El protocolo familiar determinará como llevar cabo estos pasos.
Si el poder no está concentrado en una sola persona, por el contrario las nuevas prácticas de Gobierno Corporativo aconsejan diluir el poder y asegurar la equidad, la justicia y la transparencia, no parecen convenientes, entonces, las viejas prácticas sugeridas de Sucesión Generacional.
En cada etapa generacional, las Familias Empresarias, consiguen situaciones de equilibrio en la relación y en el manejo de los negocios, que hacen que la empresa gane dinero y en la familia no estallen conflictos serios. Pero la mayoría de las veces es prácticamente imposible trasladar esa condición de equilibrio de una generación a la otra. Porque el número de involucrados no es el mismo, porque las relaciones no son las mismas, porque el entorno competitivo cambió y por infinidad de razones.
No es posible atravesar una transferencia generacional sin una correcta arquitectura de Gobierno Corporativo de la empresa y de la familia. La sucesión deja de ser un proceso aislado y paralelo a la dirección de la empresa y pasa a formar parte del mecanismo de funcionamiento normal del Gobierno Corporativo.
Autor: Ing. Santiago Antognolli. Director de Empresas Familiares Asociadas del IADEF.