Más allá del contexto y la agenda repleta de pandemia, las empresas necesitan desarrollar la capacidad de pensar en un mismo momento en la empresa actual y en la empresa del futuro.

– ¿El negocio de hoy es el mismo que el negocio de ayer? Así, sin anestesia, comenzaba un taller ante los integrantes de varias empresas. Era una pregunta sencilla, no me llamó la atención el no rotundo y uniforme.

Antes de que se desvaneciera el no anterior, pregunté: – ¿Porqué?, ¿pueden contarme qué cosas cambiaron? Las repuestas fueron muchísimas, esta vez en forma de caos, algo parecido a un hormiguero revuelto.

Es una pregunta utilitaria, sirve para calentar motores, antes de lanzar mi segunda consigna: – Ok, y el negocio de mañana ¿será el mismo que el negocio de hoy?

Otra vez un no al unísono menos contundente que el anterior, pero no dejaba dudas. Esperé algunos segundos, y casi despreocupado les pregunté: – ¿Porqué? ¿pueden contarme qué cosas cambiaran?

Esta vez no fueron tantas las respuestas. La mayoría muy generales y enfocadas en tecnologías. El rompehielos había cumplido su objetivo: preparar el terreno para conversar sobre la transformación dual.

Bajo el paragua de transformación dual S. Anthony, C. Gilbert y M. Johnson (Harvard Business Review) proponen el siguiente desafío: optimizar el modelo de negocio actual y al mismo tiempo pensar en el modelo de negocio del futuro, apalancado en un “clip” (capacidad de enlace) que une ambos modelos y que tiene que ver con aquellas cosas centrales que sabe hacer la empresa.

De esta definición podemos distinguir tres elementos centrales:

1. El modelo de negocio actual

La transformación en este caso pasa por revisar cómo la empresa hace lo que hace actualmente. El objetivo es optimizar su funcionamiento y resultados mediante mejores prácticas, buenas prácticas e innovación organizacional.

Necesitamos trabajar sobre la persistencia de la empresa, ya que, es en el día a día donde se construyen las bases para el futuro.

• El modelo de negocio futuro:

Es lo que la empresa va a hacer en el futuro. Vamos a necesitar grandes dosis de pensamiento de diseño y mucha gestión para evitar caer en el dilema del innovador donde, por un montón de pretextos, elegimos privilegiar el negocio actual por sobre el futuro.

Pensar, diseñar y desarrollar el modelo de negocio futuro es una actividad más para la empresa actual y como toda actividad necesita de recursos (económicos y no económicos).

• La capacidad de enlace (“clip”) que une a ambos:

Este es el punto crítico de la transformación. Primero hay que distinguir cuales son esos recursos y capacidades diferentes que tiene la empresa y una vez determinadas usarlas en forma inteligente. Se pueden aprovechar activos como marcas, distribución, conocimiento, capacidad de gestión de redes, etc. Pero en el caso de las empresas familiares uno de los activos más importantes suele ser la misma familia.

La cultura emprendedora de la familia es ese “clip” donde la empresa actual se apalanca para desarrollar la empresa del futuro.

Pero para mantener encendida la cultura emprendedora es necesario que la empresa familiar cuente con espacios y métodos para trabajar en:

• El coraje de elegir: estar en un estado de vigilancia y prospectiva permanente para adelantarse a los cambios
• La claridad para enfocar: cada vez que uno opta por algo “mata” las opciones restantes
• La curiosidad por explorar: la innovación es un proceso que hay que sostener y tratar de minimizar las ineficiencias típicas del ensayo y el error.
• La convicción de perseverar: el camino de transformación es un contrato de insatisfacción que hace la empresa consigo misma hasta lograr el objetivo.

La transformación no es solo un desafío de las startups. La experiencia de las empresas familiares, combinada con su energía emprendedora, pueden ser una buena formula para persistir con la empresa actual y para trascender a través de la empresa y familia del futuro

Autor: Diego Pons. Asesor, Coach organizacional. Máster en Agronegocios y Doctorando en Innovación Sistémica en el ITBA. Colaborador de IADEF