“Más vale prevenir que curar”, dice el refrán popular. Cuando hablamos de prevención en salud nos enfocamos en detener, retrasar o reducir los factores de riesgo de una determinada afección o enfermedad. De igual manera, debiéramos pensar lo que ocurre en las Empresas Familiares, donde también es importante prevenir, realizando una consulta temprana para conocer el estado de la empresa y de la familia y garantizar la continuidad sana y competitiva.

Tenemos arraigada la costumbre de consultar a un abogado ante un problema legal. De visitar a un médico cuando padecemos alguna dolencia. De ir a un mecánico cuando sentimos una falla en el auto. Pero cuando en la Empresa Familiar no están alineados los intereses personales con los organizacionales, no hay claridad en los roles, funciones y responsabilidades de los miembros y cuesta ponerse de acuerdo en las decisiones sin malestar, ¿buscamos a un consultor en empresas de familia? 

Así como con la salud física se instaló en la mayoría de las personas la idea de un chequeo preventivo para controlar y saber cómo estamos, de igual manera, podemos hacerlo en la Empresa Familiar y evitar o disminuir la probabilidad de que sucedan imprevistos que atenten contra su continuidad. En el mundo, el porcentaje de mortandad de las empresas familiares no ha disminuido. Las estadísticas son contundentes: el 30% pasa a la segunda generación, el 10% a la tercera y solo el 1% a la cuarta. Es responsabilidad de todos como miembros de la sociedad cuidarlas y protegerlas.

En términos generales, podríamos comparar la salud de una empresa con un cierto equilibrio entre los negocios y el bienestar de las relaciones de la familia. Este sería uno de los estados óptimos y esperables sin desproporciones ya que los intereses de ambos sistemas estarían alineados en una visión compartida y no se priorizaría uno en perjuicio del otro.

En la Empresa Familiar coexisten tres subsistemas que interactúan permanentemente: la empresa, la familia y la propiedad. Cada uno de ellos con objetivos diferentes y hasta contradictorios en algunos circunstancias. La empresa necesita gestionar su actividad o servicio para mantenerse en el mercado y ser competitiva. La familia necesita estar en coherencia para contener, cohesionar y favorecer la autonomía y desarrollo de sus miembros. Y los accionistas necesitan generar rentabilidad para la propiedad.

La prevención según la etapa de la Empresa Familiar

Si pensamos en la evolución de una Empresa Familiar, podríamos resumir este proceso en distintas etapas con desafíos y crisis propias en cada una de ellas. Al igual que se da en un proceso de desarrollo individual y familiar, la Empresa Familiar atraviesa distintos ciclos. Empieza por el nacimiento de la empresa. Su fundación suele coincidir con el inicio también de la familia. Continúa con el crecimiento de la empresa, la familia y la necesidad de que el fundador desarrolle un nuevo estilo de liderazgo y profesionalización. Posteriormente, se produce el ingreso de los hijos, la convivencia intergeneracional, hasta llegar al traspaso generacional. Finalmente, ocurre el retiro del fundador junto al desarrollo y solidificación de las bases de la empresa y la familia, para mantener la continuidad.

Conociendo este ciclo de la vida de la Empresa Familiar, podemos identificar las distintas crisis naturales que se dan en cada uno de sus momentos y los síntomas de sus disfunciones y alteraciones. Como las de delegación y la crisis por el ingreso de los hijos, los conflictos entre hermanos, por el ingreso de tíos, primos, sobrinos, etc. Con este conocimiento estaremos en mejores condiciones de actuar a tiempo y evitar el agravamiento de alguna situación. Ocurre de modo similar a los análisis clínicos de laboratorios en donde existen rangos o valores esperables para conocer el estado de un paciente. También en las empresas famililares tenemos herramientas para medir los aspectos que hacen a las buenas prácticas.

Desde otro enfoque más amplio, el universo de los problemas se puede reducir a cuatro puntos básicos: 

• Sostener una visión compartida.
• Trabajar el traspaso generacional.
• Estar atento a los requerimientos de mejora y cambio de cada etapa evolutiva.
• Implementar órganos de gobierno para cada subsistema: el Directorio, el Consejo de Familia y la Asamblea de Accionistas.

Muchas veces no se tiene claro lo que sucede. Hay incomodidad, molestia, preocupación, agotamiento por el estrés diario de situaciones que hay que afrontar para llevar adelante la empresa. Este momento ofrece una gran oportunidad para pedir ayuda, mirarse y someterse a la mirada y opinión de un profesional. Una consulta y un diagnóstico de la Empresa Familiar puede ser el primer paso hacia un camino más despejado y orientado, para establecer un plan de acción acorde al potencial actual y futuro de la empresa.

Este comportamiento de buscar la solución a un problema y pedir un diagnóstico a un especialista en Empresa Familiar sostiene el espíritu de prevención que aplicamos a otros ámbitos y una filosofía de cuidado, protección y supervivencia. Asimismo la acción de consultar tempranamente a un profesional es lo que permite evitar que se agudice una determinada situación conflictiva y termine afectando y comprometiendo otras áreas, o lo que es peor aún, a la totalidad de la organización.

¿Ya hicieron el chequeo preventivo a su Empresa Familiar?

Raquel Lucero
Consultora de Empresa Familiar Certificada (CEFC®) del IADEF

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