Lo operativo tiene un sentido definido cuando va de la mano de una orientación estratégica. De manera que los ejes programáticos  deberían considerar como mínimo dos variables para coordinar el proceso, a saber, técnicas organizativas y  factores humanos.

En tal sentido al finalizar un proceso de trabajo, supongamos una estructura gerencial, obtendremos resultados parciales en relación a un todo. Dichas variables que intentan alcanzar las metas propuestas, para poder ser corregidas  deberán ser mensurables con parámetros tangibles desde el punto de partida hasta el objetivo cumplido. En principio para analizar la metodología y su efectividad y en segundo lugar para chequear si responden a los valores compartidos por la familia, no olvidemos que para alcanzar la visión que tenemos en mente debemos tener muy claro, el cómo vamos a lograrlo. Ello significa entonces que si utilizamos un modelo de gestión supervisado en sus acciones, además de observar un proceso y  conociendo la metodología de trabajo podemos obtener también un instrumento de evaluación

Al tratarse específicamente de una empresa de familia, y de haberse abandonado ya la etapa fundacional así como las decisiones centralizadas, la gestión puede ingresar en un proyecto de profesionalización familiar de la mano  de  procesos ordenados y delegados. De manera que, no solo nos debemos focalizar en la inclusión de nuevas generaciones familiares y sus respectivas funciones, sino también considerar la evaluación de la estructura organizativa hasta ese momento y sus necesarios cambios.

¿Cuándo?, en el momento en que la familia que vive de la empresa ha crecido  más que la organización misma y tal asimetría hace más pesada la carga que el barco, es decir, que entre otras cosas ya no alcanza con la  contabilidad de los costos y se hace imprescindible relacionarlos con otra variables que ayuden a crecer la empresa, a tener información fidedigna, así como desarrollar un ámbito para la planificación. En ese momento el fundador o dueños estarán en condiciones de adquirir un rol más estratégico y la función puede estar más enfocada a planes de negocios. Porque ha habido un corrimiento de funciones en la estructura de la empresa.

En esta etapa antes mencionada donde estamos hablando de la supervisión de la metodología estamos definiendo lo que conceptualmente se conoce como control de gestión. En términos generales el control de gestión es definido como un método y el instrumento que conduce ordenadamente el pensamiento y la acción. La mayoría de los autores que se ocupan del tema, coinciden en que los objetivos son el norte de las decisiones, así como el parámetro principal con que se ha de evaluar la gestión. Como nosotros trabajamos tres sistemas enlazados que son la familia, la empresa y la propiedad, en cada uno de ellos se necesita de la gestión que tenga en cuenta  las siguientes acciones:

1. Fijación de objetivos
2. Construcción de estándares
3. Definición de un programa de acciones
4. Evaluación de los recursos necesarios
5. Verificación de los resultados
6. Análisis de las desviaciones
7. Correcciones respecto de los objetivos trazados

Por otra parte tendremos también el área de RRHH que será el centro de diferentes políticas y prácticas comunes para toda la organización, funcionando para la familia como una consultoría interna donde se trasmiten valores culturales pero donde también se aprende  que el beneficio final está directamente ligado al control de la eficiencia interna

No obstante estos conceptos de orientación, a veces nos encontramos trabajando como consultores con una empresa que atravesando firmemente la segunda generación continúa en la etapa fundacional, razón por la cual, se produce el conflicto entre el crecimiento y la tardía profesionalización de las funciones familiares.

En estos casos la crisis será bienvenida si es capitalizada en una transformación, en otras palabras, cambios en la manera de gestionar o en la construcción de un nuevo modelo de gestión.

Autor: Lic. Rubén G. Ruiz. Consultor de Empresas de Familia