Entrevista de la Revista PROASIA al Dr. René Llapur, asociado IADEF y asesor de Empresa Familiar.

¿Qué le puede decir a una persona o grupo familiar que quiere emprender en crear su propio negocio?  

Le diría que sean cuidadosos. Es una idea magnífica mantener unida la familia en torno a un negocio. Pero hay que tener cuidado. Es bueno considerar aspectos que, en principio, no son fáciles de gestionar. Mientras que el fin de una familia es el amor, la protección, la gratuidad, términos que no pueden medirse por productividad. El fin de una empresa es la rentabilidad, y ésta sí es medible bajo ese parámetro. Por tanto, la conjunción entre familia y empresa tiene una zona de peligro o de solapamiento que, mal manejada, podría dañar ambos mundos. Un ejemplo clásico es el asado del domingo cuando, en este rito familiar, no puede evitarse hablar de temas laborales. Otro es el de aquellos hogares en donde uno, de nacimiento, parecería estar signado a tener que trabajar en la empresa familiar.

También le aclararía que el índice de mortandad de las empresas familiares es muy grande. 3 de cada 10 no llegan a la segunda generación. Y 8 de cada 10 no llega a la tercera generación. Y que la mayoría de los fracasos no son por temas propios del negocio, sino por fallas en la comunicación familiar.

¿Cuáles suelen ser los principales inconvenientes a la hora de asesorar a empresas familiares?

Los problemas son muy diversos, entre los que podría destacar:

1. Las personalidades. Algunos miembros suelen mostrar apatía, o poca voluntad de aprendizaje. 
2. La negación. Dan por sentado que por tratarse de familiares no habrá inconvenientes (“esto no me va a pasar a mí”, me dicen). Y si admiten que podría suceder, suponen un fácil arreglo. Cuando es más bien lo contrario: probablemente sucedan y, debido al vínculo, sea más difícil de solucionar.
3. La mala comunicación. No hemos sido educados para comunicarnos adecuadamente, no tenemos buena formación para relacionarnos verbalmente. En el ámbito del hogar el amor puede subsanar esa carencia de diálogo, pero en el ámbito laboral es necesario expresar nuestros pareceres, lo que nos gusta o nos molesta, lo que podemos o no hacer. En las empresas familiares abundan los casos de desentendidos, sobre todo cuando a la problemática propia de la empresa se suman la familiar, formamos un combo difícil de desarmar si no se aprende a dialogar, a expresarse claramente y a escuchar sin prejuicios. Muchas veces hacemos las preguntas adecuadas, pero las respuestas son, adrede o por falta de práctica, esquivas o poco claras.

¿En Argentina hay muchas empresas familiares reconocidas? ¿Cuáles son?

Hay muchas. Nuestra herencia mayormente italiana y española, que puso un fuerte acento en los lazos familiares, nos llevó a trasladar esos vínculos al ámbito del trabajo. Existen empresas familiares de mucha historia. Por ejemplo, en el ámbito del comercio exterior, nos encontramos con Delfino Global (que además es socia de la Cámara del Asia). Algunas son muy conocidas, como COTO o ARCOR. Pero las hay de todos los rubros, productos, servicios y escalas. Ellas generan muchísimos puestos de trabajo. Producen aproximadamente entre el 60% y el 70% del PBI del país. Y dentro de las pymes, el 90% son empresas familiares.

Es decir, dentro del tejido social, son de una importancia muy significativa y no siempre debidamente reconocida. Por si fuera poco, debido a la cultura de las empresas familiares, la rotación del personal es menor: los empleados son reconocidos por su antigüedad, y los dueños son muy renuentes a los despidos. Para un país con crisis económicas como el nuestro, la mayor elasticidad en el mantenimiento de la planta de empleados, es una buena noticia.

¿Existen normas a tener en cuenta para una mejor organización?

Existe una norma que propiciamos que se llama «Protocolo Familiar». No es algo estandarizado. Es un traje a medida al que se arriba mediante un proceso de diálogo significativo con y entre los miembros de la familia. No es una solución mágica a los problemas que tienen la familia empresaria pero sí una manera de sobrellevar y anticiparse a los inevitables situaciones significativas que toda compañía familiar tiene. Como ser: qué se hará si el fundador muriera de imprevisto, cuáles deberían ser los causales y la forma de tratarun despido de un familiar, con qué parámetros o mecánica se deberá elegir al Gerente General cuando el puesto esté vacante, etc. Son todos sucesos que tarde o temprano acontecerán, y cuyo modo resolutivo se puede convenir previamente, a través de una normativa que señale los pasos a seguir en cada caso, y minimice los perjuicios de la empresa.

Lo más importante es separar los ámbitos de la empresa, de los de la familia. Que cada integrante de la familia que es parte de la empresa se acostumbre a usar dos sombreros. El familiar y el empresarial. Los dos tienen sus propios horarios, y lugares de uso, y no deberían intercambiarse. La confusión de temas, de roles, terminan siendo perjudicial en los ámbitos, y pueden generar mucho stress y mucho sufrimiento.

 ¿Cuál es el secreto para saber separar lo emocional de lo laboral?

Es uno de los principales desafíos que tienen las empresas familiares, la conjunción entre el dinero y el afecto, entre lo emocional y lo racional. Somos seres emocionales. Entonces es muy difícil negar las emociones y dejarlas afuera. Más bien hay que transformarlas o integrarlas. La mayoría de las personas no está acostumbrada a manejar la emocionalidad adecuadamente en ámbitos intrínsecamente estresantes, como lo es una empresa. No quieren ni tan siquiera nombrarlas. Pero es necesario identificarlas, registrarlas y hasta ponerles un nombre, para entender el origen de la emocionalidad y encontrar una solución. Un caso muy reiterativo en las corporaciones son los Presidentes que se ofenden cuando sus familiares, con cargos jerárquicos en la empresa, le consultan cómo se realizará la sucesión empresarial una vez que él ya no esté. Si bien no es nada sencillo, es muy conveniente tratar estos temas sin tabúes  ni prejuicios. Una vez un director me dijo: “Me piden que hablemos de sucesión ¿ya me quieren matar?”. Pues no, no se trata de acelerar la muerte de nadie, los herederos simplemente quieren saber qué va a pasar con la empresa el día que papá ya no esté más acá.

¿Cuál es el mayor peligro?

En las empresas familiares muchas veces es muy peligrosa, pues puede estar muy arraigada, la  cultura del silencio. En tal sentido, las generaciones actuales son más abiertas, menos rígidas. Incorporarlas al diálogo empresarial, puede significar la diferencia entre dejar temas necesarios en el armario o ponerlos sobre el tapete y discutirlos. Las diferencias en las posturas es menester observarlas no como un problema en sí, sino como la oportunidad de arribar a una síntesis superadora. No hay crecimiento si no pasamos de nuestra zona de confort a una zona de aprendizaje, y no hay aprendizaje si no nos permitimos poner en duda nuestras posturas y escuchar algo nuevo.

En tal sentido, es muy saludable que las empresas familiares no se cierren al círculo íntimo. Que escuchen voces de afuera, consejeros externos. Que conversen con personas que no opinan igual. Eso evita caer en los prejuicios y en general, mantener vínculos con el exterior, permite resolver los inconvenientes de una manera adecuada y más madura.

¿Es frecuente que las empresas familiares contraten Gerentes Generales externos?

No es frecuente, pero a veces es lo conveniente. Recuerdo un caso en el que hemos trabajado con una sociedad anónima muy importante, cuyo Presidente, al no ver capacidad en sus sucesores para tomar las riendas de la compañía, decidió contratar un CEO externo. No fue una decisión fácil de tomar, y por eso nos contrató. Desde una errada visión familiar, se malinterpretaba su postura como falta de amor a la familia. Pero debimos recordarle que estábamos hablando de una empresa, y que ayudar a esta a preservar su patrimonio, era, bien entendido, una forma responsable de cuidar de la familia. Desde el punto de vista empresarial era lo más adecuado. Finalmente se tomó esa decisión y el resultado fue exitoso.

¿Cuáles son las causas de conflictos?

Hay básicamente cuatro causas de conflictos en las empresas familiares.

1. La primera es la ausencia de una visión compartida. Esto sucede, por ejemplo, cuando unos  miran para un lado y otros familiares para otro. Todos tienen que estar en la misma sintonía si pretenden que la empresa siga buen camino. En todo caso, unos mirarán la producción y otros la administración, pero siempre alineados a un mismo objetivo.
2. La segunda es la ausencia de roles y responsabilidades. Una frase que se repite mucho es «en esta empresa todos hacemos todas las tareas, a nadie se le caen los anillos por tener que hacer las cosas». Pero no se trata de tener o no tener pruritos para ejecutar una tarea. Cuando todos son responsables de todo, nadie es responsable de nada. Y eso es un problema serio. No es posible que todos hagan las mismas tareas y las cosas salgan bien.
3. La tercera es la falta de un plan de sucesión. Cuando no se sabe qué va a pasar cuando el fundador no esté, estamos ante una bomba de tiempo. Esperamos siempre que esa bomba no estalle y nos brinde tiempo para permitirnos una prevención.
4. Finalmente, la cuarta, que bien podría incluir a la tercera, sería no entender que las crisis son inevitables. Y que como indefectiblemente llegarán, deben anticiparse en lo posible. Lo contrario, dejarse sorprender, a veces es un golpe mortal para la empresa. Existen crisis de todo tipo: crisis de delegación (cuando el fundador está abrumado y no puede hacer todo como al principio pero tampoco sabe o quiere delegar), crisis por la incorporación de nuevos integrantes familiares, crisis por la muerte del fundador, crisis de poder (entre las gerencias o los dueños de las empresas, que no logran manejarse en términos razonables), etc.

 ¿Qué hay que tener en cuenta al momento de llevar a cabo una sucesión?

Lo importante es no concebir a la sucesión como un hecho, sino como un proceso. Si hoy mi padre muere imprevistamente  y yo debo tomar el rol de la empresa, quizás no esté preparado para manejarla. Ahora, si mi padre tiene 65 años y me comienza a capacitar con un plan a 3 o 4 años y, en la medida que yo voy afianzándome, él se va apartando poco a poco de las responsabilidades, entonces el traspaso va a ser más adecuado que si lo vivenciamos como un acto fortuito.

¿Recuerda algún caso?

Recuerdo  el caso de un empresario que trabajó con nosotros y fue educándose y educando a los miembros de la familia. A lo largo de un lustro fue dejando de trabajar paulatinamente.  El primer año  dejó de ir a trabajar los lunes. El año siguiente no fue a trabajar los lunes nilos martes. Y así sucesivamente hasta que, al finalizar el quinto año, simplemente dejó de ir a la empresa. Como este caso lo demuestra, no fue nada fácil, pero es sumamente necesario que el fundador deje el lugar a la nueva generación. Seguramente, no van a dirigir la empresa de la misma manera que lo hacía él, pero lo importante es que la sucesión sea gradual, que se la acepte como un proceso inevitable de separación, en lugar de vivirla como un hecho catastrófico. 

 ¿Cómo se puede mantener, y en lo posible hacer crecer, una empresa familiar, a lo largo del tiempo y de diferentes generaciones?

Para que una empresa perdure en el tiempo tiene que formalizar sus procesos y separar los ámbitos, de forma que la familia sea un sostén y no un obstáculo. Lograr que los problemas sean para crecimiento. El orgullo de muchas familias que ponen su apellido de nombre -cómo es el caso de Café Cabrales o Martínez, por ejemplo- está basado en un trabajo a conciencia y organizado gracias a la formalización de sus procesos, trabajo de anticipación a cambios sucesorios, definición de roles y responsabilidades, proyección de la las etapas por las que pueden pasar, etc.

¿Con qué valores trabajan ustedes?

Se trabaja con tres valores, que giran en torno a la empresa, los vínculos y a las personas.

1. El primero es la sustentabilidad del negocio. No hay forma de hablar de una empresa familiar si no hay rentabilidad. La empresa tiene que ganar dinero2- El segundo valor es el de la armonía familiar. Las empresas tienen que triunfar y ganar dinero pero no a costa de destruir a la familia. Si acaso no es posible, a veces, contar con amor, aspirar al respeto, a la posibilidad de dialogo.
2. El tercer elemento es el desarrollo de las personas.. Esto implica, por ejemplo, no obligar a los hijos a trabajar en la empresa si ellos no quieren hacerlo. Y si tienen dudas, invitarlos, hacer una prueba, trabajar uno o dos años, y luego analizar la conformidad de estos y su idoneidad.

Fuente: Revista PROASIA

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