Fundadas todas en el siglo XIX, las empresas más antiguas del país ya piensan en el negocio para los próximos 100 años. Cuáles son y cómo hicieron para sobrevivir en una economía tan volátil como la argentina.  

A principios del siglo XIX, pocos años después de la Declaración de Independencia, una comisión de vecinos porteños tuvo una inquietud. Eran tiempos en los que la organización nacional todavía estaba en pañales y la ciudad era la capital de la provincia homónima. En el encuentro, que tuvo lugar el 6 de septiembre de 1822 y fue presidido por el entonces ministro de Hacienda bonaerense, Manuel José García, se decidió que se crearía el Banco de Buenos Aires, precursor del Banco Provincia y primera entidad del país y de Hispanoamérica. Pero también, la primera sociedad anónima y la empresa más antigua de la Argentina.

Como el Banco Provincia, las compañías de más larga trayectoria fueron testigos de historia argentina. Vivieron momentos de expansión y de crisis, de apertura económica y de proteccionismo. Y, a pesar de todo, siguen en pie.

Este selecto club lo completan empresas como Delfino Global (1838), Magnasco Hermanos (1855), Bagley (1864), Giesso (1884) y Quilmes (1890), entre otras. Son compañías diversas, con actividades muy distintas entre sí, pero que lograron sortear la maldición de la tercera generación y supieron adaptarse y, así, sobrevivir pese al paso del tiempo. Muchas de ellas empezaron como compañías familiares y, de hecho, algunas, siguen siéndolo, lo que representa un desafío enorme en el mundo de los negocios.

«Estamos próximos a cumplir 200 años. Es un banco con probadas credenciales de resiliencia y adaptación a diferentes situaciones y a las diferentes problemáticas que atravesó el país», dice Juan Cuattromo, presidente del Banco Provincia.

La entidad nació como una sociedad entre accionistas privados y la provincia de Buenos Aires. Fue la responsable de emitir el primer papel moneda que circuló en el territorio nacional y fue la encargada de administrar el préstamo que la banca inglesa Baring Brothers hizo durante la gobernación de Martín Rodríguez. En 1946 la totalidad del paquete quedó en manos de la provincia. Desde entonces, se profundizó su función como banco de apoyo a la producción.

«El banco tiene una vinculación con la producción en todo el territorio de la provincia. Sobre eso venimos trabajando y queremos que sea uno de los pilares de cara al bicentenario. Además, queremos seguir teniendo la impronta de un banco de cercanía, que es un valor fundamental. En muchas localidades de la provincia es la única presencia bancaria que hay y ese es un activo muy importante», agrega.

Cuattromo destaca que para sobrevivir en el tiempo es fundamental la innovación. Productos como la billetera Cuenta DNI son esenciales para proyectar el banco hacia el futuro.

Sin embargo, reconoce que al innovar es necesario tener en cuenta la historia y la tradición de la entidad. Eso permite tener un horizonte claro y fijar una estrategia que no solo sea fiel a los valores de la empresa, sino que también sea realizable. «El desafío que tenemos es que el período al frente del banco tiene tiempos políticos. Para que uno pueda poner su impronta en la gestión hay que tener en cuenta ese plazo acotado que estaremos y, sobre todo, apoyarse mucho en la gerencia general. Nuestro desafío es tener claro el norte hacia el que queremos apuntar y llevar al banco, y qué tipo de transformaciones podemos trabajar en conjunto», agrega.

Respetar la historia del banco, dice, es continuar estando a la vanguardia. El Provincia fue una de las primeras entidades en contratar a una mujer en 1919. También estuvo entre los pioneros para incorporar al mercado laboral a los excombatientes de Malvinas en 1984.

«Todos estos cambios tienen que ver con el rol político como banco público. Pero también queremos un banco enfocado en el financiamiento de la actividad productiva. Eso implica un trabajo muy fuerte sobre nuestra red para que la gerencia y la atención comercial estén enfocadas en estos objetivos», agrega.

Negocios de familia

La mayoría de las compañías nacen como empresas familiares. Un negocio iniciado por el fundador y continuado, en algunos casos, por sus hijos. El pasaje de generación en generación, sin embargo, suele ser más que complicado.

«En el mundo la tasa de permanencia de las empresas es muy baja. De una generación a otra, apenas sobrevive entre entre el 5 y el 10 por ciento. En la Argentina no hay estadísticas, pero entendemos que debe estar dentro de esos números o, incluso, por debajo», dice Norberto Rodríguez, socio de PwC Argentina.

Entre las compañías que aún siguen siendo empresas familiares están Delfino Global, que provee servicios y soluciones logísticas para el comercio exterior; Magnasco Hermanos, empresa láctea especializada en la elaboración de quesos, y la sastrería Giesso. Todas ellas llevan varias generaciones al frente.

Ese es el caso de Mariano Rodríguez Giesso, CEO y presidente de Giesso, que representa a la quinta generación al frente de la que hoy es una de las sastrerías más reconocidas de la Argentina -responsable de vestir a la delegación argentina en la ceremonia de apertura de los Juegos Olímpicos de Tokio-. Sin embargo, cuando empezó el negocio en 1884 el genovés Bonifacio Giesso tenía una casa de sombreros. Años más tarde sumó la venta de artículos de bonetería, es decir todos aquellos accesorios de moda que no eran sastrería.

«Paradójicamente, con los años Giesso se transformó en la sastrería de Buenos Aires. Lo cierto es que si el negocio no se hubiera transformado, la empresa no existiría más, porque ya nadie compra sombreros o cuellos de camisa», dice Rodríguez Giesso, que recuerda que su madre, Ana María Giesso, se incorporó a la empresa en los años 60 y ya para fines de la década del 70 había empezado a ponerle su propia impronta a las colecciones de ropa.

En los 80 llegó su turno. Y tras haber terminado la carrera de Economía en la Universidad de Buenos Aires, Rodríguez Giesso entró en el negocio familiar. Lo hizo pese a que sus planes originales eran distintos. Quería seguir estudiando en los Estados Unidos y empezar a trabajar en su propio ámbito.

«Hubo mucha presión porque mi abuelo quería que siguiera el legado familiar. Para convencerme, me dijo que en Estados Unidos no iba a poder seguir jugando al rugby. En ese momento yo estaba en la primera de Hindú y es algo que siempre me gustó. Así que, en vez de ir afuera, hice una maestría en el CEMA», cuenta.

Lo cierto es que el diseño fue siempre una de las pasiones de Rodríguez Giesso, por lo que compatibilizar sus estudios con el trabajo no fue difícil. En los 90 la empresa comenzó un período de renovación. Se hizo hincapié en la sastrería, que pasó a ser el emblema de la marca. Además, se sumó la ropa de mujer, un segmento al que nunca habían atendido en más de 100 años.

Todo eso, agrega, se hizo respetando los valores que representan la marca. «Lo bueno es que ya sabemos transformarnos. Si un día se dejan de usar trajes, haremos otra cosa. El otro aspecto es el económico. Y en 137 años de historia hemos visto de todo. Pero no nos ha ido mal, pese a que la Argentina te pone a prueba constantemente», señala, al tiempo que destaca que hoy tienen cerca de 100 empleados y 17 sucursales, aunque algunas de ellas están cerradas a raíz de la pandemia.

Los problemas cíclicos de la economía argentina, agrega, son un obstáculo para conseguir fondeo. Y aunque nunca se descarta del todo, Rodríguez Giesso dice que para la compañía sería muy difícil entregar parte del capital para salir a Bolsa. De hecho, la marca estuvo a poco de venderse a fines de los 90, pero a último momento la familia se echó atrás por cuestiones emocionales.

Aunque todavía le quedan años por delante, la sucesión es un tema que ya empieza rondar en la familia. El CEO de la compañía no quiere que sus hijas sientan la misma presión que tuvo él para hacerse cargo del negocio.

«Puede ser que tras más de 100 años haya llegado el momento de preparar una empresa que funcione con management externo y que la familia no esté en el día a día. Mientras se mantenga el prestigio y la calidad, no sería un problema», agrega.

En este tipo de compañías la tradición tiene mucho peso, señala Rodríguez de PwC, pero la clave está en lograr que ese peso recaiga sobre los valores de la marca y no en la forma de hacer las cosas.

«Hay que evitar que el peso de la historia determine el cómo. Y para ello hay que estar dispuesto a innovar e incorporar cambios tecnológicos. Mientras los valores continúen intactos, la marca tiene futuro», dice el especialista.

Espíritu estadounidense

En 1862 un inmigrante estadounidense que huía de la Guerra de Secesión llegaba a la Argentina como representante de una editorial, pero con ánimos emprendedores. Con 24 años consiguió trabajo en la histórica farmacia La Estrella y allí desarrolló el que sería el punto de partida para una nueva compañía.

Para promocionar su producto, Melville Sewell Bagley realizó en forma intuitiva una campaña de marketing incógnito. Los adoquines porteños aparecieron una mañana con pintadas que anunciaban la llegada de Hesperidina.

«Él buscaba diferenciarse y defender ese invento que había realizado. Trabajó mucho en lograr una botella que fuera única e identificable e imprimía las etiquetas en Estados Unidos, para que no las pudieran copiar. Siempre buscaba esa originalidad. Y ese espíritu es algo que todavía se vive en la compañía», asegura Claudio Ezcurra, gerente de Marketing de Bagley.

A pesar de esto, muchos intentaron copiar la receta. Por entonces, el país no tenía protección alguna para marcas y patentes, así que Bagley decidió impulsar una ley. Logró la sanción dos años después. En 1876 la primera patente argentina fue para la Hesperidina.

El éxito de la bebida lo llevó a incursionar en otro mercado: el de las galletitas dulces, que hasta entonces se importaban del Reino Unido. Para ello instaló una planta en la calle Maipú 205 donde se empezaron a elaborar las Lola. Y ese mismo año se sumó la producción de la mermelada de naranja. Hesperidina, Lola y mermelada, «las tres cosas buenas de Bagley», según el slogan ideado por la empresa.

Tras la muerte de Bagley, la compañía quedó en manos de su mujer, María Juana Hamilton. De a poco la firma fue iniciando un proceso de profesionalización. Eso llevó a la mudanza de la planta a Barracas, un edificio que ocupó hasta principios de este siglo.

«La profesionalización es un gran tema para las empresas familiares. Muchas incorporan una gerencia, pero no les dan el espacio que necesitan para trabajar. Y en esos casos es como una profecía autocumplida: el dueño que quiere estar en todo se resiste a ceder lugar y el proceso sale mal. Entonces, terminan concluyendo que no sirve. Pero, en realidad, es la manera de que ingrese gente en condiciones de tomar decisiones menos emocionales y, cuando sale bien, permite la construcción de una compañía sólida. Los dueños de la compañía tienen que estar preparados para contratar un profesional», dice Rodríguez de PwC.

En el caso de Bagley, agrega, se da la particularidad de que la compañía siguió en manos de la familia hasta los 90 del siglo pasado, cuando se vendió a la francesa Danone. Pero en la primera década de este siglo llegó el joint venture con Arcor y volvió a ser una empresa familiar, solo que en vez de los Bagley hoy es manejada por los Pagani.

«Hay algo muy interesante. El ADN de Bagley, de Melville, y el de Arcor son muy afines. Estamos hablando de dos empresas nacionales muy emprendedoras, con muchas ganas de crecer y desarrollarse. En ese sentido la sinergia fue muy positiva y permitió potenciar a ambas empresas», aporta Ezcurra.

Entre los éxitos que tiene la marca se encuentran las galletitas Ópera, que se empezaron a producir en 1908 para celebrar la apertura del Teatro Colón de Buenos Aires en el actual emplazamiento de la calle Libertad. También, ya en los años 70, Chocolinas, que gracias a la campaña ideada por la publicista Marité Mabragaña en 1982 -que popularizó la chocotorta-, se convirtieron en un clásico para acompañar la chocolatada.

«Hay una impronta innovadora en el marketing de la compañía. Nació con una campaña incógnita, aprovechó acontecimientos relevantes como la apertura del Colón para lanzar productos, prácticamente inventó el cross branding con la chocotorta. Y todo eso pesa mucho en la compañía», dice Ezcurra.

Además, agrega, se apoya en un lazo muy fuerte que se construye en la infancia, porque es lo que los chicos consumen cuando toman el té a la vuelta del colegio o, incluso, en los recreos. Todo eso permite pensar en una compañía para los próximos 150 años.

«Son pocas las compañías antiguas que tienen vigencia. Y para lograr permanecer es fundamental aprender a transformarse. Eso es lo que buscamos todos los días», dice Martín Ticinese, CEO de Cervecería y Maltería Quilmes, compañía fundada en 1890 en la ciudad homónima.

En 1888 el alemán Otto Bemberg comenzó a producir cerveza en la Argentina. Dos años después la empresa fue renombrada como Quilmes, en honor al pueblo indígena que había sido obligado a caminar desde Tucumán hasta la costa del Río de la Plata en el siglo XVII.

Líder indiscutido a lo largo de su historia, en 2002 la belga AmBev adquirió una participación del 37,5 por ciento, que se incrementó al 91 por ciento cuatro años más tarde. Desde entonces, forma parte del principal grupo cervecero mundial AB InBev, lo que le permitió ampliar su portafolio de marcas.

«Nacimos como una compañía que tiene su mirada puesta más allá. El primer chopp de Quilmes que se tiró inauguró la electricidad en la ciudad. Era una compañía que celebraba el avance del país y que, además, siempre se involucró en su comunidad. En 1911, por ejemplo, impulsó la creación de la sociedad de bomberos voluntarios y el hospital local. Podríamos decir que siempre tuvimos una mirada de triple impacto», agrega Ticinese.

Hoy Quilmes es el décimo complejo agroindustrial de la argentina. El proceso de la compañía empieza en la semilla, con las plantaciones de lúpulo, cebada y otros cereales, y termina en la mesa del consumidor.

El ejecutivo, que lleva más de 20 años en la compañía, señala que ese espíritu logró mantenerse luego de la venta. La llegada de AB InBev, en todo caso, le abrió oportunidades y le aportó una mirada global, que permitió potenciar también las marcas locales.

«Somos una compañía de 6000 empleados argentinos. Eso es lo que al fin y al cabo nos une y nos da energía. Sobre todo la mirada del trabajo en equipo. Y a pesar de formar parte de un gigante internacional tenemos una identidad propia que se pudo conservar y eso se ve en el desarrollo de marcas locales», explica.

En los últimos años, Quilmes desarrolló la marca Patagonia para competir en el segmento premium. Además, relanzaron la marca Andes -creada en 1921, por Otto Sebastián Bemberg, hijo del fundador de Quilmes- y empezaron a comercializarla en todo el país.

Cuando piensa la compañía del futuro, Ticinese dice que imagina una empresa que se mantiene vigente gracias a la centralidad que ocupa el consumidor. «Hay que escuchar a los consumidores y saber qué quieren. Pero, además, hay que tener una mirada de mediano y largo plazo. Parece muy difícil, pero en un país con la volatilidad que tiene la Argentina, si no se piensa en el largo plazo, es imposible avanzar», agrega.

En ese sentido, destaca que si fuera por la historia, nunca se habría decidido ingresar en el negocio del vino -a principios de 2020 adquirió la bodega Dante Robino- porque nada tenía que ver con la tradición. Quilmes fue, además, la primera compañía del grupo AB InBev en entrar en ese segmento.

Fuente: Cronista.com

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