Las empresas familiares que resultaron premiadas
El reconocimiento cuenta con diferentes categorías y se otorga a aquellas organizaciones que, por vía de la investigación, profesionalización, innovación y responsabilidad social realizan un aporte de valor a la sociedad.
En la categoría Legado en la Empresa Familiar, el jurado otorgó el premio a Eyelit, marca de ropa interior masculina fundada en 1963.
Por su parte, Oscar Peman y Asociados S.A. se llevó el reconocimiento en la categoría Innovación y Nuevas Generaciones Emprendedoras en la Empresa Familiar.
En la categoría Empresa Familiar Centenaria se llevó el galardón Cerámica Ctibor, actualmente comandada por la tercera y cuarta generación de la familia.
El Grupo Andreu, empresa cuyana líder en el sector logístico de Mendoza, fue reconocida en la categoría Trayectoria y Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar.
El Grupo Empresario Bolzán, empresa entrerriana dedicada al negocio agro, fue premiada en la categoría Nuevas generaciones emprendedoras en la Empresa Familiar.
El Grupo Efia, que ofrece servicios de mantenimiento de campos, fue reconocido en la categoría de Trayectoria y Liderazgo de la Mujer en la Empresa Familiar.
Familia Bercomat, empresa referente en el rubro de la construcción, obtuvo la distinción en la categoría Profesionalización y Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar.
Por último, en la categoría de Sustentabilidad y Responsabilidad Social Corporativa en la Empresa Familiar, fue reconocida la empresa de alimentos balanceados Crecer.
El único premiado fuera de Argentina, fue la empresa paraguaya Navemar S.A, que lleva más de 60 años en el rubro como agencia marítima y estibajes, operadores y gerenciadoras de flotas. Fue destacado en la categoría Profesionalización y Relevo Generacional en la Empresa Familiar.
La situación de las empresas familiares en la actualidad
Según un relevamiento del IADEF, las empresas familiares tienen una fuerte vocación de que la empresa continúe en las siguientes generaciones (95,3%). Sin embargo, muchas veces no se cuenta con las herramientas para que ello suceda; menos de un 70% cuenta con un plan estratégico y operativos y más de la mitad de las empresas relevadas (54%) no utiliza herramientas básicas de gestión operativa, como los organigramas.
“Las empresas familiares son portadoras de un alto nivel de integridad y de valores, e introducen un grado elevado de responsabilidad social, lo cual contribuye a crear un entorno propicio a la conciliación de la vida familiar y laboral. Además, estas empresas suelen garantizar la transmisión de conocimientos especializados y competencias, y desempeñan en algunos casos un importante papel de cohesión social”, destacó Natalia Christensen, en una exposición reciente, durante la presentación de un convenio de asistencia técnica y educativa con la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME).
Sin embargo, esa relevancia no está debidamente correspondida a nivel institucional en el país. “No existen en Argentina suficientes datos e investigaciones como para poder entender sus necesidades y estructuras específicas, ni hay acuerdo jurídico, o legislación que establezca una definición sencilla y concreta sobre ellas”, planteó.
Según explicó la presidenta del IADEF, en las empresas familiares convergen tres sistemas, diversos entre sí. Uno es el “sistema familiar”, que busca proteger y cuidar, en particular a los más débiles o necesitados, con independencia de su capacidad o aporte. Luego está el “sistema empresa”, que reconoce y retribuye el aporte de cada uno y cuya finalidad es la sustentabilidad económico financiera de la organización. Y por último, el “sistema legal”, que generalmente trata a la empresa familiar como a cualquier otra empresa, sin hacerse cargo de sus especificidades.
Fortalezas y debilidades de la gestión familiar en las empresas
Christensen también se refirió a un tema muchas veces tabú: cómo los mismos vínculos familiares que pueden potenciar el desarrollo de una empresa también pueden llevarla al fracaso.
“Tal como afirma la literatura, las empresas familiares desaparecen, básicamente, por desacuerdos familiares; en estas compañías no sólo se debe gestionar la empresa, sino también la familia. Debe planificarse cómo van a ingresar las nuevas generaciones, qué capacidades, competencias y habilidades debe tener el futuro líder, cómo será el plan para su formación, qué formación deben tener los accionistas que no trabajan en la empresa para votar con consistencia en la junta de propietarios, cómo establecemos los acuerdos que vinculan la empresa y la familia, si es posible un protocolo que nos ayude a gestionarnos como familia empresaria. En tal sentido, los datos reflejan una falta de información al respecto de estas herramientas y, por ende, de su uso”.
En este punto, profundizó: “Las empresas familiares de primera generación tienen una gran dependencia de sus fundadores no sólo por liderazgo y empuje, sino también por sus contactos y conocimientos técnicos, aspectos que se pierden si no se gestionan correctamente. En ocasiones, además, la muerte repentina del familiar clave en la gestión puede convulsionar los modelos de autoridad y de distribución de la propiedad”.
“En estos casos, el conflicto entre los herederos a menudo se intensifica hasta el punto de que son incapaces de tomar las decisiones estratégicas necesarias para asegurar el futuro de la empresa y el patrimonio compartido entre accionistas familiares. La falta de planificación de la sucesión también amenaza el bienestar financiero de la familia”, añadió.
Adicionalmente, la experta se refirió a la forma en que impacta el recambio generacional en el sistema de la empresa familiar. “Habitualmente se necesita readaptar las relaciones familiares, revisar los patrones de influencia establecidos, tomar consciencia de la necesidad de pensar nuevas estructuras que reemplacen estructuras de poder de decisión (propiedad y gestión) que han funcionado para otros contextos/modelos organizacionales de Empresa (tecnologías, mercados, productos, clientela). Sumado a esto, coincide que la familia es otra, porque coincide la sucesión con cambios en el ciclo de vida de las personas de la familia, la estructura familiar es otra”.
Al respecto aclaró que “son todos estos cambios los que crean ansiedad y despiertan la necesidad de resolver parte de la incertidumbre que rodea el futuro de la empresa familiar (roles de las personas, circunstancias laborales, posiciones económicas, relaciones, etc). Al mismo tiempo, la resolución de esta incertidumbre obliga a abordar muchos temas con una alta carga emocional que la mayoría de la gente preferiría evitar o negar”.
Por todos estos motivos, es necesario contar con un abordaje sistémico e integrado para el diagnóstico familiar y empresarial. «Esto debe hacerse con la ayuda externa de un “consultor de empresa familiar certificado”, quien será el guía de ese proceso utilizando herramientas multidisciplinarias. En forma paralela, es recomendable prevenir, disminuir y encauzar los conflictos -o potenciales conflictos- hacia una gestión y solución amigable y extrajudicial; la ayuda externa de “mediadores especializados en empresa familiar” contribuye a este propósito”, concluyó.