Recientemente, la revista Tharawat tuvo la oportunidad de hablar con Randel Carlock sobre la importancia del Proceso de Planificación Paralelo (PPP), la tarea crítica de desarrollar talento dentro de las empresas familiares, y por qué debemos pensar en las empresas familiares como empresas familiares. Imagen cortesía de Randel Carlock. ¿Por qué decidiste centrarte en el campo de la empresa familiar? La empresa familiar aún no se enseñaba como disciplina académica cuando completé mi doctorado en emprendimiento hace 30 años. Reconociendo la necesidad de un curso dedicado, Wendy Handler, Nancy Bowman-Upton y yo creamos un plan de estudios y comenzamos a enseñarlo en nuestras instituciones. Decidí cambiar mi enfoque del espíritu empresarial a las empresas familiares porque me atrajo el desafío. Es un tema excepcionalmente diverso y multifacético, que abarca la psicología, la gestión y el liderazgo. Es una disciplina humana, y para nuestros MBA y estudiantes de negocios, comprender su humanidad es imperativo. No puede trabajar de manera efectiva en el espacio de la empresa familiar sin enfatizar este aspecto. Las escuelas de negocios a menudo asumen que los empresarios solo toman decisiones racionales, lo que simplemente no es cierto. Ninguno de nosotros es totalmente racional: las empresas familiares demuestran esta verdad. No significa necesariamente que seamos irracionales; solo significa que los factores emocionales y la intuición también desempeñan un papel en el proceso de toma de decisiones.

¿Qué motivó esta última incorporación tuya a la literatura de negocios familiares? La idea se originó con un miembro de la próxima generación de la familia Bata Shoe cuando estaba trabajando con ellos. Durante un ejercicio para explorar la visión familiar, dijo: "Tenemos tantas tiendas en la tierra; tal vez deberíamos poner una zapatería en la luna ". La metáfora resonó conmigo. En la parte delantera del libro hay una ilustración de un zapato en la luna, un homenaje a la imaginación de la familia Bata. En cuanto a la intención, queríamos crear un recurso más allá del alcance de los libros de administración de negocios normales. En mi opinión, los libros que tratan el tema de la empresa familiar pueden clasificarse en tres tipos distintos. El primero es el accidente automovilístico, una historia de fallas consumadas sin apelación o aplicación práctica. El segundo tipo se caracteriza por una saga de héroes y se lee como una novela. Estos biopics son fáciles de entender, entretenidos y caracterizados por una actitud liberal hacia la verdad, lo que significa que, en última instancia, son inútiles como un recurso para las empresas familiares. La última categoría está reservada para el asesoramiento de un experto. Sin embargo, la existencia de expertos en empresas familiares es una falacia. No hay dos familias iguales y, como tal, las soluciones a los desafíos que enfrentan no se pueden encontrar en un manual generalizado de autoayuda. 

. ¿Cómo llegaste a colaborar con Keng-Fun Loh? Keng-Fun tiene un gran interés en las familias de negocios y proviene de un fondo bancario, habiendo trabajado para Citigroup y Credit Suisse en los Estados Unidos y en Asia. La conocí en Credit Suisse cuando trabajaba con ellos en su programa de negocios familiares. Tenemos mucho en común, y me impresionó el alcance de su experiencia, desarrollada totalmente fuera de la academia. Ella ayuda a mantener mi escritura funcional. Todos los días, debo recordarme que, en el ámbito de la empresa familiar, no soy un académico, ese no es el objetivo de mi trabajo. Soy un ser humano, una persona de negocios y un líder. ¿Cuál es el punto de partida para las familias que pasan por el proceso descrito en su libro?

Las familias deben prepararse mediante la planificación y la comunicación. Encontramos que la mayoría de los miembros de las empresas familiares tienen dificultades para expresar sus aspiraciones explícitamente. Por ejemplo, es difícil decir: 'Papá, me gustaría ser un líder de nuestro negocio familiar. Estas barreras no se limitan a ninguna geografía específica; Existen en todas partes, en todas las culturas. Nunca he conocido a una familia, en ningún lugar del mundo, que se sienta cómodo con las preguntas: "¿Cuándo voy a llegar a ser CEO?" Y "¿Cuánta riqueza me vas a dejar?" Estas preguntas, por inquietante y tabú que sean, deben ser respondidas un día, y es mejor prepararse para esta eventualidad. Este libro está diseñado para establecer un diálogo, y comenzamos con los valores. Si tus valores se alinean, estás 80 por ciento del camino para construir un equipo poderoso.
Las familias deben prepararse mediante la planificación y la comunicación. Encontramos que la mayoría de los miembros de las empresas familiares tienen dificultades para expresar sus aspiraciones explícitamente. 
Su libro reitera la importancia de la PPP. ¿Qué significa y qué puede hacer por las familias? PPP significa proceso de planificación paralelo. La idea surgió de un libro que John Ward y yo escribimos hace unos 15 años titulado Planificación estratégica para la empresa familiar. Presentamos el concepto de planificación paralela, que se originó de mi trabajo con la familia Cargill. Fui consultor de los Cargills, y tenían estrategias y planes de negocios implementados con 20 o 30 años de anticipación a la competencia. Eran gente de negocios brillantes pero luchaban con sus desafíos familiares, por lo que empezamos a pensar en la planificación "estratégica" para la familia. Nuestra idea fue alinear mejor la planificación y las acciones familiares y empresariales. Tenían fuertes valores familiares, por lo que decidimos anclar sus planes familiares y empresariales en torno a esos valores. Con este enfoque paralelo en mente, luego examinamos la visión, la estrategia, la inversión y la gobernabilidad. Gobernanza en la familia es acuerdos y reuniones familiares. En el negocio, es el consejo. La inversión es capital humano de la familia: su talento, liderazgo y pasión. En el aspecto comercial, es su inversión financiera. La estrategia familiar consistía en desarrollar talento como la herramienta más importante para mantener el éxito familiar y empresarial. En una escuela de negocios típica, el desarrollo del talento se refiere solo de pasada. Se enfatizan las finanzas, la estrategia y el marketing, todas las grandes disciplinas académicas de negocios. Sin embargo, la verdadera pregunta sigue siendo: "¿Cómo atraemos y mantenemos a las personas más capaces en nuestra familia y organización?" ¿Por qué es tan difícil desarrollar talento dentro de la empresa familiar?

 
Parte de la razón radica en acceder a ayuda externa objetiva para desarrollar este talento. Por ejemplo, mi hija es una emprendedora. En lugar de aconsejarla, le pedí a una amiga que trabajara con ella. Puedo trabajar con los Cargills o los Batas porque, al final del día, tampoco tengo que cumplir con las obligaciones de la familia para con ellos. Es crucial que las personas busquen cualquier tema o interés que tengan para desarrollar sus talentos y capacidades únicos. Si deciden entrar en el negocio, genial. Sin embargo, el hecho es que muchas personas no deberían estar en el negocio familiar. En mi opinión, debemos comenzar a utilizar una nueva terminología para ayudar a enfocar nuestro pensamiento de empresa familiar para el futuro. Debemos cambiar el enfoque de la "empresa familiar" y hacia la "familia empresaria". Si observamos la evolución de una organización, la primera generación suele ser una sola persona, el fundador. Normalmente hay dos o tres en la segunda generación. A medida que las familias crecen exponencialmente, para la tercera generación, hay 9, 12 o 18 primos, pero no todos trabajarán en el negocio principal. La familia tendrá muchas otras actividades empresariales. 

Algunos miembros de la familia pueden trabajar en la oficina de la familia, en el brazo de inversión o en la fundación familiar para la filantropía. Estamos encontrando que muchos miembros de la próxima generación quieren dirigir nuevas empresas o empresas de nueva creación; estas actividades empresariales son para lo que necesitamos preparar a nuestros hijos. 
¿Cuál ve usted como el papel de la empresa familiar en el siglo XXI? Los indicadores demográficos y económicos apuntan a la importancia continua de las empresas familiares en todo el mundo. El siglo XX fue sobre escala y crecimiento, pero el siglo 21 será sobre la calidad del crecimiento y por qué existe un negocio más allá de ganar dinero. Además, existen desafíos en países como China, por ejemplo. El meteórico crecimiento del país para convertirse en la segunda economía más grande del mundo significa que muchas empresas chinas aún tienen que navegar con éxito la transición de la propiedad. Creo que aumentará la necesidad de que las empresas sean una fuente de liderazgo positivo en la sociedad, especialmente del sector de empresas familiares. Esta idea de emprendimientos sociales y emprendimiento social es parte del concepto de empresa familiar. Eche un vistazo a la familia Dayton, la familia responsable de Target. Vendieron el negocio, pero su fundación y los emprendimientos familiares son más poderosas que hace 20 años. Ahora, son una voz filantrópica líder en los EE. UU., Y creo que aquí es donde realmente entra en juego el modelo empresarial. Cuando hablamos del proceso de planificación paralelo, alentamos a las familias a que se vuelvan emocionalmente profesionales, lo que puede parecer un oxímoron, pero funciona. Tienes que ser profesional en tu gobierno y estrategia, pero en tu liderazgo, debes ser cariñoso y emocional. El poder de las empresas familiares radica en su pasión, emoción y capacidad para hacer una diferencia en el mundo.

Fuente: Revista Tharawat. Articulo traducido y a adaptado para IADEF.