Una observación importante, que proviene de una larga convivencia y práctica con la empresa familiar, es que no todo emprendedor se  convierte en un empresario.  Y de forma muy especial esta situación se observa, con cierta regularidad, en las PyMEs.
La razón para este llamado de atención, es que los emprendedores son personas muy especiales, diferentes y que se destacan de los demás por sus características y habilidades para descubrir oportunidades adonde, la gran mayoría apenas ve problemas. Demuestran alta determinación y fuerte capacidad para correr riesgos, manteniendo alta motivación para afrontar los retos naturales de quién empieza muy pequeño, aunque con grandes sueños.
Pero, exactamente por estas características, que son fundamentales para el inicio de un negocio, esta misma persona presenta dificultades para soltar su “criatura” y permitir que ella siga con vida propia.  Principalmente cuando ésta queda en manos de otros líderes que, con seguridad, presentan  características bastante diferentes de las del  fundador.
Vale considerar que dar continuidad es muy distinto de crear algo. Exige otras habilidades y estilo de liderazgo.
Para los fundadores el proceso de sucesión guarda cierta similitud con los desafíos que afrontaron para preparar sus hijos. Tanto como los buenos padres educan sus hijos para la vida, no para ellos, los fundadores deben comprender que crean empresas para que trasciendan su propia existencia y para el mercado.
En caso contrario, se las van a llevar junto con ellos a la tumba.
Y esto es más difícil todavía cuando algunos de los fundadores declaran que la empresa es su “hijo preferido…”  Puesto que mantienen la falsa sensación de que ellos la crearon solos. Distinto que en el caso de los hijos, en que fueron necesarios  un padre y una madre.
Es por esta razón que buena parte de los procesos de sucesión y continuidad de la empresa familiar fracasan. De manera especial cuando  los fundadores no imaginan la empresa sin ellos. Tienen dificultad para encontrar otras formas  de continuar contribuyendo con el futuro de la empresa.
O sea, los fundadores no logran establecer un proyecto de vida – personal y profesional – para una nueva etapa de su vida. Etapa en la que el poder que tenían, mientras manejaban su negocio, tiene ahora que ser sustituido por otras fuentes de realización personal y nuevas formas de ejercer el mando.
¡Cuidado! Los fundadores no se jubilan y mucho menos se van a dedicar todo el tiempo a no hacer nada, como si estuvieran en unas vacaciones permanentes. Generalmente tienen muchas dificultades para disfrutar.
Y con los actuales índices de longevidad y con mejor calidad de vida, muchos de estos líderes vivirán por mucho más tiempo. Y por lo tanto no pueden perder su autoestima, amor a la vida y capacidad de seguir soñando y realizando.
Uno de los grandes retos para vivir más es que tendremos que reinventarnos muchas más veces a lo largo de toda la vida. Y en el caso de los fundadores esto es aún más importante.
Entre las experiencias prácticas que tenemos en este tema, existen casos muy exitosos en los que fundadores crearon nuevos negocios; se dedicaron a la vida asociativa de forma muy intensa; buscaron posiciones políticas; crearon instituciones de responsabilidad social; iniciaron fundaciones de apoyo a la comunidad como forma de retribuir lo que recibieron de la misma, etc.
Lo importante es que esta nueva actividad, aún cuando sea ejercida con una dedicación de tiempo más flexible, tiene que representar un reto y crear todas las  condiciones para la continuidad del ejercicio de poder.
Por supuesto, este es un tema que debe ser discutido con toda la familia. La decisión del fundador de tratar, en vida, su sucesión y la continuidad del negocio, es el primer – y uno de los más importantes – pasos para un saludable proceso  de transferencia de las responsabilidades hacia los herederos.
Incluso porque si los herederos presentan dificultades, o conflictos, para dar continuidad al negocio, el fundador puede buscar alternativas que aseguren que no se pierda el patrimonio y se destruya la familia.
Como soluciones alternativas tenemos: la venta de la empresa; ingreso de un nuevo socio y/o un inversionista y hasta la posibilidad de que los familiares entreguen la gestión a un profesional no familiar, quedando aquellos, sólo en calidad de socios, participando como accionistas en un Consejo de Socios Controladores.
O sea, existen varias alternativas para evitar la destrucción de la familia, el patrimonio y la empresa. Basta tratar este tema de forma preventiva y, mejor aún, con la presencia del fundador.
En las PyMEs suele darse un gran riesgo, que  es cuando todos los familiares dependen, económicamente o profesionalmente, del mismo negocio. Es muy distinta la situación de un padre distribuyendo recursos para sus hijos, que un grupo de herederos tomando decisiones sobre distribución de utilidades, nuevas inversiones, puestos de trabajo, etc.
Por lo tanto, lo recomendable es tratar este tema involucrando a todos los familiares y por medio de conductas respetuosas y preventivas.
Autor: Renato Bernhoeft. Experto en Empresa Familiar. Fundador del höft consultoria en Brasil.