El éxito de las empresas familiares

Según datos de The International Family Enterprise Research Academy (IFERA) -recabados por la Universidad de Harvard recientemente- las Empresas Familiares son el sector más importante en lo que respecta a generación de riqueza y empleo a nivel global: sin ellas se perdería más de un 65% del PIB mundial y 70% de los puestos de trabajo. Pero eso no es todo, también es oportuno contar que el 40% del Fortune 500 (la lista publicada de forma anua por la revista Fortune) son empresas familiares. Podemos citar que en Mendoza, un ejemplo de negocio familiar exitoso es la empresa Impsa, fundada y manejada por la familia Pescarmona, que desde 2010 está integrando la lista de las 50 Empresas Familiares con mayor crecimiento en el mundo elaborada por CampdenFB con el apoyo de Ernst & Young. Asimismo, América Economía, la revista con enfoque global sobre negocios y empresa líderes en América Latina la cuenta en su ranking 2013 de “multilatinas”, en el puesto número 7.

La historia tampoco es ajena a la provincia en esto de las empresas de familia, ya que hoy algunas de las empresas de este tipo más antiguas del país están aquí, muchas de ellas ligadas a la vitivinicultura, como es el caso de Goyenechea Bodega y Viñedos, fundada en 1868 y manejada por la 5ª generación familiar, o Bodegas y Viñedos López, iniciada en 1898 y dirigida hoy por la 3ª y 4ª de los López.

Pero el camino de las empresas familiares también cuenta con algunas espinas propias de la misma relación filial, que ocasionan el naufragio de estas. Más datos arrojados por IFERA explican que sin estructuración la mayoría de las empresas familiares están destinadas a morir: 95,5% no llegarán a tercera generación, pues 70% cierran sus puertas en la primera sucesión, 85% no sobrevive a la segunda sucesión, solo 4,5% llega a manos de una tercera generación. Los principales motivos de estas pérdidas: 60% cierran por conflictos de intereses -no solo la empresa está en juego, también la armonía familiar-, y 10% por falta de un sucesor competente.

Para el abogado y consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria Leonardo Glikin, las empresas de familia tienen una dinámica propia, que las diferencia de las empresas no familiares, y está basada en: las relaciones entre sus integrantes (que tienen un fuerte componente afectivo),
el profundo conocimiento entre los socios actuales y futuros (sobre la base de la relación familiar, la sujeción a tradiciones), el compromiso con el proyecto empresario y la flexibilidad en cuanto a horarios (ingresos de cada integrante, roles laborales).

Marcelo Pieralisi, profesional en Ciencias Económicas y especialista en funcionamiento de empresas familiares, explica sobre las dificultades de gestión que suelen tener: “Son diversas, la empresa de familia se mueve al ritmo del estado de ánimo de la familia, ya sea emprendedora, optimista, etc. La gestión es llevada a cabo por la persona que acompañó a la familia desde su inicio y es ahí donde muchas veces se generan problemas porque pasa que esas personas en ocasiones no están a la altura de seguira compañando con nuevos desafíos y niveles de actividad. De allí surge el tema de la profesionalización de la empresa de familia”.

En cualquier caso, y según como asegura nuevamente Leonardo Glikin, “para tener una empresa de familia, como una empresa no familiar, es necesario planificar. Obviamente que las planificaciones van a pasar por distintos planos. En el caso familiar esta planificación se verá en la organización de la empresa para que puedan incorporarse los hijos. Y por ende preparar a esos hijos para que estén a la altura de las necesidades de la empresa”

Esta reflexión la podemos encuadrar en lo que se denomina planificación de estrategia familiar. Pero, es cierto también que con la entrada al negocio de los herederos s plantean dudas, como por ejemplo dónde está el límite entre el papel de dueño y sus derechos y obligaciones. “A veces, quienes fundan la empresa se olvidan de transmitirles a sus hijos que son sus herederos naturales, qué significa ser dueño. Y hay muchos
casos en que ser dueño se confunde con tener derecho a una cuenta corriente, a estándares de vida determinados, y no estamo pensando que detrás de esto hay una empresa con personas, con una realidad familiar, con un mercado que hay que satisfacer, con clientes, con el Estado. Es decir hay muchas comunidades que rodean la organización y que requieren de una respuesta del dueño”, dice el profesor Lucio Traverso, del IAE
de la Universidad Austral.

De este modo, podemos agregar que es oportuno el desarrollo de una política que regule la incorporación de los hijos a la empresa. “Una de las principales características que distingue a estas es la toma de decisiones basadas en lo afectivo más que en lo legítimo, lo cual genera, por ejemplo, que la incorporación de los hijos se realice solo por la confianza propia del vínculo, dejando de lado la evaluación de la idoneidad para realizar las tareas inherentes al puesto y la capacidad para asumir las responsabilidades. Generalmente suele cometerse un triple error: se lo coloca en una posición inadecuada, y no se lo ayuda. No se ayuda a la empresa, porque esa función que él cubre no está bien desarrollada y todos lo notan. No se generan los resultados económicos para ayudarlo a él y para ayudar a los otros que también están en la empresa”, argumenta la licenciada en Recursos Humanos Lucrecia Sandrigo.

“En muchos casos el salto de profesionalización se puede hacer a través de la misma familia, de hecho esta va teniendo en sus herederos los candidatos naturales para suceder la dirección. Existe también el relacionamiento de los miembros de la familia que a veces a medida que va avanzando el tiempo van deteriorando su lazo familiar. Muchas veces cuando la familia se va agrandando y se va diluyendo ese hilo de parentesco es necesario recurrir a un tercero para independizar a la empresa de la familia. Numerosas empresas constituyen el comité de accionistas fuera de la gestión y delegan el tema de la gestión diaria a profesionales. Es una solución muy sana en empresas que se encuentran rozando una tercera generación”, asegura Pieralisi.

Profesionales externos. ¿Una saludable opción?

Pero no todos son presunciones negativas amigo lector, porque más allá de conflictos propios de las empresa de familia, desde Trabajando.com, en una encuesta realizada recientemente a 2200 entrevistados, se asegura que la empresa de familia goza de cierta buena imagen e inclusive
es anhelada por muchos de los encuestados -que hoy trabajan en empresas de otro extracto- para desarrollarse profesionalmente. De acuerdo a estos guarismos a un 60% le gustaría tener la posibilidad de trabajar en una empresa familiar. Aunque según Pablo Molouny, gerente general de Trabajando.com Argentina, señala que “si bien el 60% afirma querer tener una empresa familiar es necesario tener presente, que pertenecer a una empresa familiar trae un mayor desafío a las personas. Por ejemplo, el 31% afirma que lo más complicado es establecer procesos, normas y políticas, esto se debe a la confianza que hay establecida entre los familiares. Siguiendo con esta línea el 31% afirma que la resolución
de conflictos es más complicada ya que se mezclan muchísimo las emociones. Hay que intentar mantener una
unión familiar más allá de todo”.

Enrique Griffouliere, socio de Terranova, Griffouliere y Asociados, indica: “Los mayores retos que enfrentan las empresas familiares son los de trascender a las generaciones siguientes. Muchas crecen a gran velocidad, tienen dificultades para madurar dicho crecimiento y posteriormente les es difícil permanecer. Para trascender hay algunos temas a considerar como la administración. Un factor muy importante es poseer personal administrativo capacitado y sistemas de gestión que permitan hacer eficientes los procesos. Esto permitirá una administración más ordenada y alineada con los objetivos de la compañía. También es transcendental la profesionalización de la compañía. La elaboración manual es una herramienta que permite estandarizar procesos. Y, por supuesto, la correcta asignación de roles, porque la mezcla entre la vida familiar y la profesional generalmente impide ver con claridad el puesto que cada miembro toma en la empresa. Generalmente las funciones son asignadas sin tener en cuenta las aptitudes o cualidades de cada uno. Es muy importante la definición de una estructura organizacional. Esto permitirá evitar algo que es muy común en las empresas familiares, que todos estén involucrados en todos lo temas, por lo que hay que definir claramente
las responsabilidades y tareas”.

A diferencia de lo que sucede en una gran corporación, en el perfil del director de una empresa familiar tiene un peso fundamental la capacidad de relacionamiento con los propietarios y accionistas.

Guillermo Perkins, consultor especializado en empresas familiares y director académico de Programas de Alta Dirección del IAE, también resalta el papel qu desempeña el vínculo personal. “El ejecutivo debe tener empatía con la familia propietaria de la compañía y compartir sus valores; de lo contrario, es muy difícil que la gestión resulte exitosa. Al mismo tiempo, quien se incorpore como director debe tener un proyecto y un espacio propios dentro de la empresa, a través de los cuales obtener satisfacción profesional”. Adicionalmente para llegar a asumir el puesto de dirección son necesarias una dosis de habilidad política y capacidad de conducción y de toma de decisiones.

Vender o no vender

Para que las empresas familiares sean exitosas, es primordial que exista buena comunicación y buena relación entre los miembros de la/s familia/s. Cuando esto comienza a no percibirse, quizás es el momento de “reinventarse”, “replantearse la estructura”, profesionalizar la organización y tomar distancia como familia o quizás, y porque no pensarlo como alternativa, “vender” la empresa antes que el proceso de deterioro en las relaciones comience a deteriorar la empresa, con la consecuente pérdida de valor.

Es sano saber cuándo se debe entrar al juego pero mucho más sano aún es saber cuándo y cómo se debe salir del mismo. Por una razón lógica, la mayoría de las empresas deberían “sobrevivir” a las familias pero la realidad indica todo lo contrario: las familias “sobreviven” a las empresas. ¿Será est último un indicador de no saber salir del juego en el momento indicado? ¿O será quizás que los sentimientos asociados a las organizaciones familiares no siempre nos dejan tomar las decisiones que se deben tomar? Toda una incógnita en esta temática tan compleja, asegura Pieralisi.

Lucio Traverso dice que “8 de cada 9 empresas de familia no trascienden o fracasan cuando son heredadas y 9 de cada 10 desaparecen durante la administración de la tercera generación. A veces no logramos entender cómo empresas que han sido exitosas desaparecen. También está el caso de empresas que están en su ocaso que son compradas por terceros y convertidas en empresas exitosas, evidentemente ahí está fallando la gestión. Si hacemos una encuesta entre los empresarios te puedo decir que han recibido ofertas para vender su empresa”.

 FUENTE: http://entornoeconomico.com/