Puede ser consecuencia de una herencia o de un sueño de hermanos el de armar un proyecto juntos y de convertirlo en un medio de vida. Pero tener una empresa con un hermano puede convertirse en un verdadero dolor de cabeza. Leonardo Glikin, abogado especialista en derecho patrimonial, explica en su libro Hermanos en la empresa de familia, de editorial Aretea, que ya de por sí, en cualquier familia no es sencilla la convivencia entre sus miembros. Entonces, ¿por qué hay que creer que iba a serlo si se le agrega un componente económico? Y al final, no son pocos los casos en los que hasta la relación fraternal se termina resintiendo por culpa de los negocios. ¿Existe una manera de evitarlo? ¿O la recomendación es directamente evitar asociarse con los propios?

-¿Asociarse con un hermano para iniciar un proyecto económico puede ser una mala idea?

-Depende de cómo sea el vínculo entre hermanos y la historia de conflictos que haya habido entre ellos. Asociarse, de por sí, no mejora los vínculos. Lo que puede mejorarlos es el hecho de llegar a un acuerdo respecto de cómo manejar la relación, en función de objetivos específicos, entre ellos, juntarse para encarar un proyecto económico.

-En la experiencia, ¿cuántos de esos intentos terminan mal?

-Dado que la relación entre hermanos es, muchas veces, la relación más larga en la vida de una persona, es muy probable que en algún momento se de la finalización de esa experiencia. Pero muchas veces, la finalización se da después de diez, 20 o 30 años juntos. Por lo tanto, sería injusto catalogar a esas relaciones en función de cómo finalizan, si bien o mal, olvidando todo el crecimiento que puede haber ocurrido a lo largo del tiempo. Por definición, cuando un proyecto asociativo termina hay más posibilidades de que quede alguna cuenta pendiente, un resentimiento, una bronca. Pero, ¿quién nos quita lo bailado?

-¿Qué ocurre cuando se trata de hermanos que heredan la empresa del padre?

-Todo padre titular de una empresa, deseoso de mantener los buenos vínculos en su familia, debería encarar un proceso de formulación de un protocolo empresario-familiar, para poder conocer las diferentes perspectivas, proyectos y pensamientos de sus hijos, y para que ellos se conozcan entre sí. La experiencia de llegar a acuerdos básicos, respecto de las condiciones para el ingreso, la permanencia y el egreso de la empresa, la retribución para cada uno de ellos en función del servicio que presta a la empresa, y el acuerdo respecto de la visión, la misión y los objetivos de la misma son herramientas básicas para forjar una relación de entendimiento, que va a permitir que los herederos se consideren verdaderos sucesores, y cuiden aquello que forjó el padre como un bien compartido, un bien de familia.

-¿Hay diferencias si sos el hermano mayor, el menor o el del medio?

-Aún está vigente en nuestra sociedad cierta práctica del mayorazgo. Quizás no de manera explícita pero, en el día a día, esto se expresa porque el hijo mayor es el primero que llega a la empresa, o aquel en el que sus padres depositan sus mayores expectativas. Y el hijo menor es generalmente el mimado, aquel a quien se cría diferente, quizás dándole más gustos que a sus hermanos mayores, justamente porque es el “gurrumín” de la familia. Por ello, el hijo menor suele ser el más comprador, el simpático, el que obtiene lo que quiere sobre la base de su posicionamiento personal, más que como un logro. Y el del medio, muchas veces, queda justamente en el medio. Algunas veces se alía con el mayor, otras con el menor, y en varias oportunidades encara su propio camino. Por esa razón, muchas veces el hermano del medio es el emergente, el que “se corta solo” y quizás el que tiene mejores relaciones sociales con el entorno, porque se siente más cómodo con los compañeros de estudio o de deportes que con su propia familia. En síntesis: el orden de los nacimientos muchas veces forja características personales diferentes y, en otros casos, es el propio entorno el que genera esas diferencias.

-¿Existe una manera de lidiar con el tema, o lo mejor es disolver el vínculo comercial entre familiares?

-Siempre es posible encarar un proyecto de elaboración de un protocolo empresario-familiar, que brinda el espacio adecuado para poner en juego las diferentes tensiones que pueden haberse acumulado. También es factible encarar una mediación cuando la discusión se centra en un tema concreto o, en algunos casos, una terapia vincular entre hermanos. Cuando hay una discusión específica con consecuencias económicas, y se quiere evitar un largo juicio, se puede recurrir al arbitraje, mecanismo a través del cual un árbitro imparcial decide respecto de una cuestión que han llevado a su conocimiento. Su fallo es, en general, inapelable. Cuando las relaciones están muy desgastadas, o históricamente ha habido un problema de relación que no se pudo superar, lo mejor es disolver el vínculo, y tratar de preservar la relación personal. No obstante, hay elevadas posibilidades de que el resquebrajamiento en materia societaria arrastre también las relaciones personales.

-¿Qué mecanismos existen para evitar conflictos cuando ya se está en el baile?

-En términos de “evitar” conflictos, seguramente la práctica de tener un espacio para la conversación familiar, como puede ser un “consejo de familia”, o una “mesa de dirección familiar”. Consiste en un ámbito con reglas de funcionamiento específicas, que se reúne cada determinado tiempo (un mes, dos meses) generalmente con la coordinación de un tercero, para revisar los aspectos personales, fraternales y empresariales. A través de este mecanismo es posible evitar la sensación de exclusión de algunos hermanos que se lamentan de no ser tenidos en cuenta, o también es posible morigerar las exigencias de alguno de ellos que, de tan líder, termina quedando excluido del ritmo de desarrollo familiar. No sólo se puede “evitar”. Prevenir y resolver son otros conceptos igualmente trascendentes.

Autor: Leonardo Glikin. Consultor de Empresa Familiar. Director de CAPS. Miembro de IADEF.