Huérfanos de liderazgo.

La desaparición del creador de la empresa equivale muchas veces a firmar su venta o liquidación. Lo que, paradójicamente, tampoco supone el fin de los problemas, pues ya advertía Mafalda que las herencias nunca se reparten, sino que se descuartizan. El tránsito hacia un nuevo liderazgo familiar provoca, según un reciente estudio, una caída de las ventas y una pérdida de empleo a corto plazo.

A vista de pájaro, el archipiélago venezolano de Los Roques es la imagen reflejada en la tierra del paraíso. Pero para Missoni, una de las firmas de moda de lujo más conocidas del mundo, también puede ser su final. En enero pasado, mientras regresaba en avioneta de sus vacaciones, desaparecía entre estas islas y cayos, Vittorio Missoni, su consejero delegado. Cinco meses después fallecía, a los 92 años, Ottavio, padre de Vittorio, y fundador de la empresa. Desde entonces, algunos analistas hablan del fin de la era de los grandes emporios familiares de moda en Italia. Y hacen sus particulares cuentas. Gucci, Brioni, Bulgari, Fendi y Emilio Pucci forman ya parte de grupos internacionales como LVHM y PPR. Solo Ermenegildo Zegna (gestionada por la cuarta generación de la familia Zegna) parece mantener su estructura familiar. ¿Aguantará su independencia Missoni, ahora que faltan su fundador y su consejero delegado?

Son preguntas que inquietan a Hans Hvide, profesor de Economía de la Universidad de Bergen (Noruega), quien ha publicado, junto con su colega Sascha Becker —director del Centro de Competitividad Avanzada de la Universidad inglesa de Warwick—, un revelador trabajo que asegura que cuatro años después de la muerte del accionista mayoritario de una empresa familiar, las ventas bajan un 60% y se pierden el 17% de los puestos de trabajo.

 El relevo de jefe provoca caída en las ventas y despidos, según un estudio

“Nos hemos dado cuenta de que en esos años de crisis, las firmas cuyo fundador muere tienen más probabilidades de sufrir una bancarrota”, explica por correo electrónico Hans Hvide. Y precisa: “La pérdida de esta persona significa que la compañía deja de desarrollarse”. Lo refrenda Ramón Gurriarán, director del área de Business Management de la escuela de negocios EOI: “La desaparición del fundador acaba impactando en la empresa, sí o sí”. Una frase que muchos asociarán con Apple y con el mal momento que vive en Bolsa tras la muerte de Steve Jobs. “La pérdida del creador afecta a todas las compañías. Y la firma tecnológica de Cupertino es un caso clarísimo”, ahonda Diego Sánchez de León, managing director de talento y organización de Accenture.

Pero el estudio de los profesores Hvide y Warwick, elaborado entre 341 firmas noruegas, ha deparado otras sorpresas. El impacto en la compañía es menor cuando el dueño que fallece tiene una participación minoritaria, frente a cuando es mayoritaria y, además, las empresas de entre uno y dos años de antigüedad son las que más sufren esa pérdida en la cuenta de resultados.

Escribía Manuel Vázquez Montalbán que el problema de los cardiópatas (él lo era) es que llevaban el enemigo en su interior. Lo mismo les sucede a bastantes de estos empresarios. “A menudo vemos cómo el fundador tiene 80 años y sigue mandando, mientras que sus hijos, con 60 años cumplidos, no han asumido nunca responsabilidades reales de gestión en la empresa. No se ha construido el tránsito. Y esto es grave”, reflexiona Íñigo Susaeta, socio director de la firma de asesoramiento financiero Arcano.

Ese fracaso le sugiere a Alberto Gimeno, profesor de Empresa Familiar en Esade, una imagen. “Una transición ordenada es la que vemos cuando fallece un Papa —todo se encuentra reglado—, y otra, totalmente distinta, es la que vivimos en Venezuela con la muerte de Hugo Chávez”.

Aunque ya se sabe que los ejemplos los carga el diablo y que la crisis está llevando el cambio generacional en las empresas familiares españolas a terrenos cenagosos. “La recesión alienta las dudas sobre la viabilidad futura de las compañías, su valor se ha reducido (lo que deteriora el patrimonio familiar) y la falta de crédito está obligando a abrir el accionariado a inversores a veces poco deseados y a ceder parte de la riqueza de la familia. ¿Resultado? Solo el 1% de nuestras firmas familiares llegan a la cuarta generación o la superan”, indica Pablo Mañueco, socio de Analistas Financieros Internacionales (AFI). A lo que se añaden las dificultades de desinversión que conlleva un mercado de valores cerrado y unas firmas de capital riesgo que materializan pocas operaciones.

Los expertos creen vital preparar en vida una transición ordenada

En este entorno, que enfrenta problemas nuevos, algunos analistas recurren a fórmulas clásicas, como “plantear un protocolo familiar u otro tipo de documento parecido que establezca esa hoja de ruta sobre cómo se afrontará el tránsito”, comenta Manuel Bermejo, experto en empresa familiar del IE. “Porque no es un debate nominalista, entre escoger una persona u otra, sino de estructura y orden”, apunta Bermejo. Y en esto son especialistas los bufetes de abogados. Luis Bravo, socio de Cuatrecasas Gonçalves Pereira, recalca la importancia de “ordenar los procesos”. O sea, fijar, aunque sea de manera flexible, los tiempos en los que se producirá el relevo. Desde luego, el sentido común —recuerda Luis Bravo— aconseja establecer la sucesión en vida y recorrer con lupa las implicaciones fiscales.

Sin embargo, dar vía libre a esa continuidad es muy complicado. “En muchas empresas, pasar página resulta bastante difícil. Abandonar, por ejemplo, negocios antiguos y entrar en otros nuevos es algo que siempre genera reticencias”, analiza Diego Sánchez de León. Sea como fuere, habrá que dejarlas atrás, ya que los tiempos son distintos. Una prueba: los expertos aseguran que las grandes firmas familiares de esta centuria serán sobre todo tecnológicas.

También hay que interiorizar que los requisitos para gestionar hoy en día una empresa son diferentes de los de hace dos décadas, y el tiempo corre en contra. “El fundador que ya ha entrado en la tercera edad está cansado de pelear y no tiene ganas de dar batalla en la crisis. Hace falta gente muy técnica y con una mirada global, que sepa de logística, exportación, recursos humanos”, desgrana Mikel Bilbao, socio del banco privado GBS Finanzas. Además, como reivindicaba Woody Allen en la película Match point, la suerte resulta vital. “Todas las grandes empresas familiares de éxito han contado con buena fortuna, y, desde luego, no se transmite de una generación a otra”, apostilla Bravo.

“Sin lugar a dudas, el éxito en el cambio de líder depende del azar, pero también de cómo lo hayas preparado. Si no hacemos nada, y lo dejas sin planificar, las probabilidades de que salga mal son muy altas”, avisa Juan Corona, director académico del Instituto de la Empresa Familiar. Y esa planificación, según su criterio, no es una cuestión de aquí y ahora, sino de años y tiempo largo. “Es la única forma de hacerlo sin tensiones ni urgencias, y, de esta manera, minimizar las posibilidades de fracaso”, cierra Corona.

Autor: MIGUEL ÁNGEL GARCÍA VEGA

Fuente: economia.elpais.com