Compartimos la entrevista a Natalia Christensen, presidenta del IADEF, realizada por CAME, entidad con la que se dictan capacitaciones conjuntas para promover la continuidad y desarrollo de las Empresas Familiares.

CAME: ¿Qué son las empresas familiares?

Natalia Christensen: Son empresas cuyos propietarios tienen el propósito de continuidad a través de las siguientes generaciones: sea en la propiedad (empresa de capital familiar); sea en la dirección (empresa de dirección familiar); o en la gestión operativa (empresa de labor familiar).

C: ¿Qué porcentaje representan del universo pyme nacional?

NC: 3 de cada 4 empresas en la Argentina son empresas familiares. Generan el 70% de los puestos de trabajo de la actividad privada y un 95% del volumen de comercialización. Son portadoras de un alto nivel de integridad y de valores, e introducen un grado elevado de responsabilidad social, lo cual contribuye a crear un entorno propicio a la conciliación de la vida familiar y laboral. Además, estas empresas suelen garantizar la transmisión de conocimientos especializados y competencias, y desempeñan en algunos casos un importante papel de cohesión social.

No existen en Argentina suficientes datos e investigaciones como para poder entender sus necesidades y estructuras específicas, ni hay acuerdo jurídico, o legislación que establezca una definición sencilla y concreta sobre ellas.

Los profesionales de múltiples disciplinas que trabajan con estas compañías deben poseer conocimientos inherentes a sus particularidades. IADEF pone a disposición de las Empresas Familiares dos registros de profesionales especializados en Empresa Familiar, uno es el Registro de Consultores de Empresa Familiar Certificados CEFC® y otro es el Registro Internacional de Mediadores de Empresa Familiar.

C: ¿Qué dificultades atraviesan?

NC: En las empresas familiares convergen tres sistemas, diversos entre sí: el “sistema familiar”, que busca proteger y cuidar, en particular a los más débiles o necesitados, con independencia de su capacidad o aporte; el “sistema empresa”, que reconoce y retribuye el aporte de cada uno y cuya finalidad es la sustentabilidad económico financiera de la organización; y el “sistema legal”, que generalmente trata a la empresa familiar como a cualquier otra empresa, sin hacerse cargo de sus especificidades.

Según estudio de 2018, las empresas familiares tienen una fuerte vocación de que la empresa continúe en las siguientes generaciones (95.3%). Sin embargo, muchas veces no se cuenta con las herramientas para que ello suceda; menos de un 70% cuenta con un plan estratégico y operativos y más de la mitad de las empresas relevadas (54%) no utiliza herramientas básicas de gestión operativa, como los organigramas.

Tal como afirma la literatura, las empresas familiares desaparecen, básicamente, por desacuerdos familiares; en estas compañías no sólo se debe gestionar la empresa, sino también la familia. Debe planificarse cómo van a ingresar las nuevas generaciones, qué capacidades, competencias y habilidades debe tener el futuro líder, cómo será el plan para su formación, qué formación deben tener los accionistas que no trabajan en la empresa para votar con consistencia en la junta de propietarios, cómo establecemos los acuerdos que vinculan la empresa y la familia, si es posible un protocolo que nos ayude a gestionarnos como familia empresaria. En tal sentido, los datos reflejan una falta de información al respecto de estas herramientas y, por ende, de su uso.

Por todos estos motivos, es necesario contar con un abordaje sistémico e integrado para el diagnóstico familiar y empresarial. Y esto debe hacerse con la ayuda externa de un “consultor de empresa familiar certificado”, quien será la guía de ese proceso utilizando herramientas multidisciplinarias.

En forma paralela, es recomendable prevenir, disminuir y encauzar los conflictos -o potenciales conflictos- hacia una gestión y solución amigable y extrajudicial; la ayuda externa de “mediadores especializados en empresa familiar” contribuye a este propósito.

C: ¿Cómo se da el recambio generacional y qué implica para los negocios y la empresa familiar?

NC: Como mencionamos, la falta de planificación de la sucesión es una de las principales razones por las que muchas empresas familiares no sobreviven durante o con posterioridad a este proceso.  Conocer qué factores intervienen en la sucesión y cuáles son los mecanismos para gestionar que pueda darse exitosamente, es clave.

Las empresas familiares de primera generación tienen una gran dependencia de sus fundadores no sólo por liderazgo y “empuje”, sino también por sus contactos y conocimientos técnicos, aspectos que se pierden si no se gestionan correctamente. En ocasiones, además, la muerte repentina del familiar clave en la gestión puede convulsionar los modelos de autoridad y de distribución de la propiedad. En estos casos, el conflicto entre los herederos a menudo se intensifica hasta el punto de que son incapaces de tomar las decisiones estratégicas necesarias para asegurar el futuro de la empresa y el patrimonio compartido entre accionistas familiares. La falta de planificación de la sucesión también amenaza el bienestar financiero de la familia.

Además, el recambio generacional impacta en el sistema de la empresa familiar. Habitualmente se necesita readaptar las relaciones familiares, revisar los patrones de influencia establecidos, tomar consciencia de la necesidad de pensar nuevas estructuras que reemplacen estructuras de poder de decisión (propiedad y gestión) que han funcionado para otros contextos/modelos organizacionales de Empresa (tecnologías, mercados, productos, clientela, etc)

Sumado a esto, coincide que la familia es otra, porque coincide la sucesión con cambios en el ciclo de vida de las personas de la familia, la estructura familiar es otra.

Son todos estos cambios los que crean ansiedad y despiertan la necesidad de resolver parte de la incertidumbre que rodea el futuro de la empresa familiar (roles de las personas, circunstancias laborales, posiciones económicas, relaciones, etc). Al mismo tiempo, la resolución de esta incertidumbre obliga a abordar muchos temas con una alta carga emocional que la mayoría de la gente preferiría evitar o negar.

C: ¿Qué hace IADEF y qué aportes se proponen desde el curso en alianza con CAME?

NC: El IADEF es una asociación civil referente por el conocimiento y defensa de la Empresa Familiar, sus consultores y el ecosistema del país. Con CAME nos hemos unido, como lo promueve el ODS 17 de Alianzas, para asistir especialmente a la Empresa Familiar Argentina, creadora de empleo, cultura y riqueza en el país; iniciamos acciones encaminadas a sensibilizar, formar e informar sobre la Empresa Familiar para generar transformaciones con visión de sustentabilidad y desarrollo. Se necesitan inversiones a largo plazo e involucramiento del ecosistema de la empresa familiar para fortalecer su desarrollo sostenible con las ventajas competitivas que le atribuye el trinomio Empresa, Familia y Patrimonio Privado.

Los cursos virtuales y talleres presenciales de Empresa Familiar están brindando herramientas específicas para la gestión y dirección de la empresa familiar y creando los espacios de networking y conversaciones entre pares de familias empresarias argentinas.

Para conocer más de las capacitaciones que brindan CAME y el IADEF, hacé clic aquí.