Nota del portal Dos Florines a Eduardo Favier Dubois, fundador del IADEF. En ella habla sobre las particularidades de la empresa familiar, la articulación y los límites entre empresa y familia, y hace una contundente afirmación: “Estamos en el tiempo donde la empresa familiar se profesionaliza o muere”

Si habría que definir a las empresas familiares con una palabra que dé cuenta de sus fortalezas y debilidades, sin duda ésta sería límites.

Es que en la confusión de los límites entre la familia y la empresa se incuban los principales atributos y valores que le ponen los miembros para su impulso y proyección, pero también los comportamientos que la hacen más inestables y vulnerables.

Naturaleza de la empresa familiar

-¿Existe alguna particularidad que constituya la naturaleza diferencial de la empresa familiar, pensando en las empresas que se abren al mercado de capitales, por ejemplo?

-Sí, también puede ser considerada familiar aun cuando sean muy grandes y estén abiertas al mercado de capitales. Porque lo que sucede es que esos accionistas nunca van a votar. Los que van a votar son los accionistas históricos, los fundadores van a asamblea. A los otros no les interesa, están dispersos. Nosotros decimos que votan con los pies. Si no te gusta cómo anda la empresa o no te cae bien el nuevo CEO, vendés la acción y listo. No es que vas a la asamblea a sentar posición. El capital duro, el está siempre es familiar, y la cuestión terminando quedando en la familia.

-¿Aparece entonces el concepto de identidad?

-Sí, el cotizante se va. Listo. No perdés tiempo. Aquí aparece el afecto y la identidad que se lo da el socio histórico.

-Habiendo tantas empresas familiares, ¿Por qué no existe un espíritu corporativo más consolidado?

-Porque muchas son invisibles. No lo saben. Hay gente que ni se da cuenta que la empresa es familiar. Tiene la empresa, labura la mujer, el hijo pero ni se da cuenta que es familiar. Y lo primero que debe darse cuenta un empresario familiar es que tiene una empresa distinta al de su vecino de enfrente. La primera cuestión es que la toma de conciencia es distinta. Segundo; es que va a tener problemas que no tienen las otras. Porque la empresa familiar tiene fortalezas y debilidades únicas. Tienen fortalezas porque no hay horarios, laburan los fines de semana, no importan los sueldos, tienen puesta la camiseta, siempre trabajan pensando en el largo plazo, no despiden a la gente porque son hijos del que tipo que laburó con el padre, tienen mejor relación con el medio ambiente, con el contexto, la  empresa familiar es como una gran familia que está instalada mucho mejor que cualquier otra empresa. Pero, las dificultades también son especiales. Tiene tres sistemas que conviven: a) el sistema empresario, con entradas, salidas, con un proceso y la empresa tiene que ser sustentable, por lo menos estar por arriba de la línea de flotación; b) luego tiene el sistema familia, que es totalmente distinto. Porque así como la empresa común retribuye, sacás plata de la caja si pusiste algo, si trabajaste, vendiste, prestaste un servicio, la familia da sin recibir, y en estos casos se da que la familia otorga al que menos puso, al menor, al más débil, al chico que le fue mal en el colegio… “Bueno, no importa. Vení a laburar a la empresa”…

-Estas son debilidades que nacen de confundir los territorios de la empresa y la familia…

-Yo diría que si. Hay que buscar un diferencial y ese es precisamente la confusión de límites: dónde termina la familia y dónde empieza la empresa. Después tenés la sociedad comercial. Porque la empresa se organiza, generalmente, como sociedad. Dos o más que trabajan, con un contrato formal, de SRL, anónima, el que te guste, o una sociedad de hecho entre los parientes. Pero es una sociedad, y la sociedad ya es un tema legal, la propiedad de la empresa, donde al accionista y al socio hay que darle dividendos, hay que rendirles cuentas, hay que hacer balances, en forma periódica, transparente, y no se pueden confundir los bienes de los socios con los de la sociedad… y si aplicás a rajatablas las reglas societarias, ninguna empresa familiar resiste. Entonces tenés el tercer eje que es el de la ayuda, que asiste a los familiares, a la tía a la que le damos un sueldo para que viva, ¡Pobre tía!, y le pagamos los aportes. La empresa que tiene que ser sustentable pero resulta que el hijo del dueño no tiene horarios, tiene tres meses de vacaciones, lo ascienden a jefe; y la sociedad propiamente dicha, que tiene la particularidad que la empresa familiar no reparte dividendos. Nunca se reparte. Todo se reinvierte. Cada uno saca lo que le toca. Tienen sueldos altos o le pagan el colegio privado a los chicos, o esto y lo otro.

-Esto genera asimetrías intra familiares e intra empresarias…

-Claramente. Esto funciona cuando el fundador y la fundadora permanecen. Cuando ya no están los hijos se matan. Porque también la confianza es clave. La empresa familiar tiene un pago en negro, por decir algo, que todas las empresas tienen. Una cosa es que vaya el papá a hacer una operación y otra cosa que vaya un hijo generando la desconfianza si habrá pagado o no, si habrá cobrado o no… es todo un tema de confianza. Entonces, estos tres niveles como la convivencia, el sistema familia, el sistema empresa y la propiedad o naturaleza jurídica generan conflictos y hay que administrarlos. Entonces el empresario debe saber que tiene una empresa distinta a las comunes, que es más fuerte en muchas cosas pero que en otras es más débil. Y que tiene que hacer un trabajo.

Expectativas

Eduardo Favier Dubois es abogado especializado en Derecho Comercial y fue Juez Nacional en lo Comercial. Profesor titular de Derecho Comercial de la Facultad de Derecho y de Quiebras en la Facultad de Ciencias Económicas, ambas de la UBA. Es doctor en Derecho Comercial por la Universidad de Buenos Aires.

En Entre Ríos tienen una altísima consideración hacia su trayectoria y su calidad humana, al menos así lo referencian Roberto Krochik y Ceferino Sain, dos profesionales que vienen remando el concepto de empresas familiares desde hace décadas.

A punto de cumplir 70 años, Favier Dubois apuesta al lanzamiento de una diplomatura universitaria que jerarquice en términos académicos a la actividad y comience a ascender peldaños.

Cuando se le pregunta por qué es necesario estudiar empresas familiares responderá sin titubear y será abarcativo.

“Hay razones económicas y morales. La familia se identifica con la empresa y el fundador o la siguiente generación quiere que esto siga. Es como un legado. En el protocolo se ponen los valores, historia. Algunos son más innovadores otros más tradicionalísimas. Unos son expansivos, otros más territoriales. Viviendo el padre y la madre si no hay articulación y sin protocolo, los padres mueren y los hijos se matan. Sobre todo el si el apellido es el nombre de la empresa. Para eso y hay como un orgullo y confiablidad de terceros, porque además de que la empresa funcione y no pierda plata como tema económico, está el tema moral y espiritual de la familia. Los empresarios deben tomar conciencia acerca de la importancia de estudiar, y es muy bueno que lo hagan varios miembros de la familia, que vayan de distintas generaciones, porque las visiones son distintas. Esto enriquece la proyección de la empresas”.

Evolución e involución

-¿El axioma que dice que “el primero la funda, la segunda generación la gasta y la tercera la funde” es un mito o se aplica?

-Es un poco así. Lo que pasa que el primero tiene hambre y se come el mundo. Por eso uno de los temas es que el fundador se convierta en empresario en algún momento. Porque una cosa es fundar la empresa que la hiciste vos y estás en todo y te manejás con mucho de intuición en cuanto a stock, perspectivas, cantidad de llamados de clientes etc, y otra muy distinta es que este fundador empiece a tomar decisiones en base a información concreta que hay que generarla, elaborarla en base a números y profesionalizar los procesos. Este es otro de los problemas por los cuales chocan las empresas familiares. Nunca se profesionalizan. Se muere papá y se acabó. Por eso generalmente el principal problema es el paso de la primera a la segunda generación. Cuando los hermanos no pueden resolver los problemas de la gestión, el paso de la segunda a la tercera generación es dramático, sobre todo cuando ya tenés que pasar a entenderte con tus primos.

-¿La herramienta Gobierno Corporativo es válida para resolver algunos de estos problemas?

-Sí, creo que sí. Viene a resolver algunos de estos problemas porque implica una profesionalización necesaria. La empresa familiar tiene una profesionalización ad hoc, pero aplica muchas de las reglas del gobierno corporativo. Por ejemplo, en la empresa familiar tenés dos modelos: el anglosajón y el latino. En el sistema anglosajón de lo que se trata es de separar empresa de familia. Que la familia no entré más que al directorio después de haberse capacitado y estar en condiciones. Que no labure en la empresa. En el sistema latino, en cambio, se protege. Entonces se prevén ayuda para capacitación a los hijos, ayudas si hay muerte o enfermedad, fondos para que alguien viaje al exterior, préstamos entre familiares. Si vos lo tenés con reglas que aplican a todos, la cosa va y no hay mayores problemas.

Otro momento complicado es cuando se suma la tercera generación. Porque trabajan los hermanos, vienen los hijos de los hermanos. Y la pregunta es: ¿Quiero realmente que mi sobrino trabaje en la empresa?; ¿Los sobrinos van a entrar a trabajar aunque no haya vacantes y lo harán sólo porque son familiares?; ¿Van a cobrar el mismo sueldo de los demás?. Se convierte en la agencia de empleos de la familia y viene cualquiera y después viene la novia pero al tiempo se pelea y te hace un juicio y no termina más esta posibilidad. Entonces lo que debe saber el empresario familiar es que tiene que hacer un trabajo, y ese trabajo se llama protocolo de la empresa familiar.

-¿Existe resistencia interna a su implementación?

-El protocolo no es algo que se pueda hacer solo. Se debe hacer con un consultor externo. Fijése por ejemplo que en España el muy alto el número de empresas que tienen un protocolo, en la Argentina todavía se está empezando a mostrar. Hubo una disposición interesante de la Inspección General de Justicia de la Nación que exige inscribirlos en el registro para conocimiento de terceros y desde el Instituto Argentino de Empresas Familiares (Iadef) se está instando a implementarlo. El Banco Mundial hace algunos años hizo un trabajo de protocolo en la Región Centro del país con unos 400 protocolos. Se avanza.

-¿Es decir que si tuviera por ejemplo que lanzar una obligación negociable al mercado el protocolo jugaría como un respaldo institucional?

-Exacto. Es como una norma de IRAM. Va a tener conflictos como toda empresa, pero el protocolo ayuda a que la empresa no explote por ellos.

-¿Cuál es su opinión de lo que hicieron fundadores acerca de impedir que esposas o esposos de los hijos ingresen a la compañía?

– Toda empresa familiar tiene históricamente dos tendencias marcadas e donde suele haber un precepto machista. Por ejemplo las colectividades imponen primero la sucesión en el hijo mayor. Segunda tendencia es este sesgo, y existe el caso de la empresa Ledesma que el yerno asume la responsabilidad de la sucesión, y a veces entre mi hija y mi yerno prefiero al yerno porque es varón. Y tercero está la aversión al pariente político al que se lo maltrata, se lo discrimina. Básicamente a la nuera. Esto es una trampa, porque ese pariente político maltratado en algún momento se muere tu hijo y queda administrando el patrimonio del heredero y entra con poder a la sociedad llena de odio por la discriminación histórica, para citar sólo un caso. El pariente político es todo un tema. Hay que dejarlo lejos de la propiedad, porque hoy la regla es que en algún momento se divorcia y se rompe el vínculo familiar, y suele tener participación en la propiedad. Pero hay que tenerlo cerca del corazón, tratarlo bien. Hay que tenerlo como familiar pleno, y este es el equilibrio que hay que buscar.

-¿Y qué pasa con las nuevas generaciones?

-Está pasando algo interesante. Nosotros vivimos en postmodernidad, pero todos conviven en la empresa familiar. Viejos, nuevos, centennials, milennials. Pero ellos tienen otra mentalidad. La mochila que antes teníamos nosotros, que papá y mamá estaban en la empresa, y que la familia me convoca y me tengo que quedar y formar en la empresa para continuar el legado aunque lo que quiera realmente es ir a tocar el piano a Cuba, ellos no la tienen. Los chicos dicen “viví tu vida”. El pasado no me interesa y del futuro ya veremos y será distópico. Viví el hoy y pasála bien. Los chicos no ingresan a un empleo para vivir 100 años ahí adentro. Están hoy y mañana se van a Europa con una mochila y quieren ser influencers. Eso conspira contra la continuación; pero al mismo tiempo la empresa tiene una oportunidad que es la revolución digital. Porque esto hace que los viejos de la empresa necesiten de los chicos. Ellos son los que van a aportar la tienda virtual, el e-commerce, invertir en Bitcoin, abrir sucursales digitales, etc, etc. Es una linda ambivalencia. Por un lado no se van a sentir obligados, pero puede ser que sientan el dulce de sentirse útiles y que no le dan un simple conchabo.

-¿Hacia dónde va la empresa familiar?

-Hoy más que nunca es profesionalizar o morir. Si bien es cierto que la empresa familiar puede no sentir la necesidad del protocolo, si siente cada vez más la necesidad de la profesionalización. Cuando va el asesor consultor empieza con la profesionalización y termina concluyendo en la necesidad de articular la relación familia-empresa.

Fuente: Dos Florines – Por Gustavo Sánchez Romero

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