Los conflictos en las empresas familiares no son un fenómeno extraño ni un suceso inusual; peor aún, hay veces que se convierten en un proceso desgastante tanto para la empresa familiar como para la familia empresaria que puede conllevar a la extinción del negocio y a la desunión de los parientes, respectivamente. Con mayor razón si el conflicto involucra a familiares políticos, gira en torno a una fortuna significativa, llega a los tribunales y/o tiene cobertura mediática.

Dichos conflictos pueden encontrar la causa en la confusión entre la familia empresaria y la empresa familiar (donde estos ámbitos no se relacionan sino se superponen) o en el excesivo personalismo del líder (que acapara, opaca o avasalla a los demás miembros familiares o no familiares, sin saber o sin querer delegar). También, en la emotividad que pretende impregnarse en las decisiones corporativas (que impedirá vender un inmueble porque fue construido “ladrillo por ladrillo” por el patriarca).

Casos emblemáticos de conflictos en las Empresas Familiares

• Los hermanos Richard y Maurice McDonald discutieron respecto a si debían aceptar o no la oferta para vender su negocio de hamburguesas McDonald’s al comerciante de batidoras Ray Kroc. Finalmente, aceptaron y marcó el fin de su sueño emprendedor cuando éste los apartó progresivamente de la empresa.
• Por su parte, en el grupo farmacéutico mexicano Casa Saba, el hijo menor del patriarca Isaac Saba Raffoul se enfrentó a su padre y a sus hermanos por adquirir la compañía Benavides. Finalmente, lo hizo comprando la matriz Fasa tras la muerte del padre y ello causó la separación de los hermanos.
• En época más reciente, en el Corte Inglés se han establecido dos frentes en una ardua guerra familiar tras el fallecimiento del fundador Isidoro Álvarez: por un lado, sus hijas adoptivas y, por otro, su sobrino y la madre y el tío de éste, luchando por el control de la compañía holding IASA (Isidoro Álvarez S.A.).
• En Brasil, se desató el enfrentamiento entre los herederos del fundador de Bebidas Müller, dos hermanos que vieron agudizada su rivalidad por el empoderamiento de la esposa de uno de ellos en el imperio familiar, quien utilizaba el jet privado de la empresa para ir a la peluquería. Esto desató una batalla judicial que terminó con la obligación impuesta al cónyuge consentidor de devolver US$ 4 millones, además de ordenarle a los hermanos abandonar el directorio y prohibirles el reparto de dividendos.
• Por su parte, el enfrentamiento entre primos se dejó entrever en la lucha por el control del Banco de Crédito e Inversiones (BCI) de Chile, cuando el hijo de quien fuera su presidente acusó a su primo de realizarle una oferta por sus acciones cuando aquél atravesaba serios problemas personales y familiares.
• En Perú, el enfrentamiento entre los hermanos Belmont significó que uno de ellos se quedara con Yanbal (a lo que luego sumó Unique) y el otro forje Belcorp (a lo que luego sumó Ebel). Este caso es similar a lo que tiempo atrás aconteció con los hermanos Adolf y Rudolf Dassler que, al separarse, condujo a que el primero fundase Adidas y el segundo fundase Puma.

Causas de los conflictos

En ocasiones, los conflictos en las empresas familiares responderán a cuestiones estructurales como la ausencia de un objetivo común (de modo que los intereses familiares no son convergentes sino divergentes), la carencia de institucionalización (que propicia un manejo doméstico, no profesionalizado y sin el establecimiento de reglas adecuadas y eficientes), la falta de definición de roles (donde todos hacen todo y nadie hace nada, lo que conlleva a responsabilidades confusas), la comunicación deficiente (que es renuente a la política de “puertas abiertas” y agudiza el problema del “teléfono malogrado”), el choque generacional (entre “los mayores” que creen perder terreno y “los jóvenes” que se resienten por la falta de oportunidades) y la inexistencia de planeación estratégica (por lo que la empresa familiar no suele trascender al fundador).

Claro está que el mayor problema es la sucesión tanto en el liderazgo como en el aspecto patrimonial. Lo primero significa identificar al sucesor (no necesariamente el primogénito, lo que podría avivar los conflictos entre hermanos, los conflictos de género, los conflictos con los familiares políticos, los conflictos con la nueva familia del fundador y los conflictos generacionales con los tíos, entre otros). Lo segundo exige determinar el futuro de la fortuna familiar (si se mantendrá indivisa, si se constituirá una empresa holding, si ésta será una off-shore, si se crearán acciones sin derecho a voto, si se constituirá un fideicomiso, si se repartirá la herencia, si se venderá la compañía, si se incorporará un socio inversionista, si se realizará un aumento del capital social, si se reinvertirán las utilidades, si se venderán ciertos activos, si se fusionará o escindirá la empresa, etc.).

A todo lo anterior, habrá que agregar otros problemas no menores que generan conflictos en las empresas familiares, tales como las preferencias personales del fundador y su familia (como utilizar los recursos de la empresa en beneficio propio), el nepotismo en la contratación de trabajadores (que destierra la meritocracia), la disgregación de la familia (por ser numerosa en miembros, algunos interesados en el negocio familiar y, otros, no) y la falta de profesionalización en la administración (de modo que los miembros familiares han saturado el directorio y la gerencia, sin siquiera tener las suficientes credenciales académicas y profesionales).

Herramientas para prevenir los conflictos

Para evitar estos y otros conflictos en las empresas familiares se requiere asesoría especializada para implementar políticas de gobierno corporativo, elaborar el protocolo familiar, entrenar al nuevo líder, establecer los mecanismos de sucesión patrimonial, dictar reglas claras y de fácil aplicación e instaurar mecanismos de resolución de conflictos como la mediación y el arbitraje. Además, podrá contribuir a profesionalizar la administración de la compañía, institucionalizar a la empresa para que no sea una mera extensión de la familia, distinguir los ámbitos familiar y empresarial y capacitar a los miembros de la familia para los roles que puedan asumir en la empresa familiar. También, será útil para que se puedan implementar políticas laborales que promuevan la meritocracia, instaurar mecanismos de compliance, crear comités estratégicos, promover la obtención de certificaciones de calidad y tercerizar las labores de auditoría, entre otras cuestiones que sólo un especialista sabrá aconsejar.

Daniel Echaiz Moreno
Socio Activo IADEF – Peru

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