Muchos de los fundadores se plantean hoy si pasar la titularidad de la empresa a sus hijos o vender. El cambio generacional obliga a repensar la idea de empresa familiar y a explorar nuevos caminos a través de la innovación.

A fines de 2016, Price Waterhouse (PwC) publicó un informe de su 8ª encuesta bianual a empresas familiares. Se consultó a 2800 empresas familiares de 50 países. La encuesta marca algunas cuestiones constantes y algunos cambios en los temas dominantes. En 2012, los temas dominantes fueron las habilidades de los miembros de la familia y la sucesión, en 2014 fueron la profesionalización tanto de la empresa como la familia y, en 2016, el tema dominante cambió desde la preocupación por el corto plazo a la planificación a mediano y largo plazo. Esto fue señalado al mismo tiempo como una carencia y una necesidad.

Quizá ya no resulta tan atractivo y emocionante trabajar en la empresa de la familia. ¿Está mal? ¿Hay permiso para pensarlo y decirlo? ¿Se puede conversar en familia?

También en esta última encuesta apareció otro tema novedoso. En más de la mitad de las empresas familiares consultadas ya no piensan en pasar la titularidad y la administración de la empresa a las nuevas generaciones; incluso muchos de ellos piensan más en la posibilidad de vender, lo cual no se vería hoy como un fracaso sino como una alternativa posible.

¿Para qué sigo?
Esta es una pregunta que escucho frecuentemente en personas con más de cincuenta y cinco años al frente de una empresa que crearon en familia, aunque no del todo como ellos esperaban. Hace veinticinco, treinta o más años con mucho esfuerzo y sacrificio estas personas iniciaron un emprendimiento sin un objetivo claro más allá de tener un ingreso independiente que les permitiera mantenerse más o menos confortablemente, darles a sus hijos salud y una buena educación.

Para desarrollar una empresa, hacerla crecer y mantenerla durante tantos años hicieron falta muchas aptitudes y características de esas personas sin la ayuda profesional que vemos hoy. Tenían su contador para los balances, un abogado conocido para el caso de una sociedad y algún eventual juicio. Y muy poco más que eso. Pocos profesionales especializados en empresas de familia había en esos años.

Y aun así siguieron adelante y a muchos les ha ido muy bien.

Quizá una de las características más importante haya sido, y sea, el espíritu emprendedor, concepto no fácil de definir, pero que podríamos resumir en algo así como tener una idea, buscar la manera de llevarla adelante, empuje, no dejarse abatir por las dificultades, soportar privaciones y fundamentalmente la ilusión de ver crecer el proyecto.

Pasados los años, esos emprendedores se encuentran hoy con una empresa en desarrollo, que les permite un buen pasar, disfrutar de la satisfacción del logro (o logros) sumado a un creciente sentido de responsabilidad social en cuanto a su familia, sus empleados y el medio ambiente.

En la bibliografía sobre empresas de familia, abundan los temas referidos al funcionamiento: la gestión (profesionalización), órganos de gobierno, conflictos entre los miembros de la familia (gestión de las emociones) y aspectos sobre el futuro que se formalizan en el protocolo y la planificación sucesoria.

Desde los inicios, la preocupación sobre el futuro ha dominado la mente y el espíritu de los emprendedores, sobrevivir, permanecer y continuar fueron y son sus preocupaciones y posiblemente seguirán siendo, aunque los nuevos emprendedores cuentan con herramientas con las que sus antecesores no.

La idea de continuidad está ligada, según la encuesta de PwC, a contar con una planificación a mediano y largo plazo, contar en años y no en días o meses como sucede comúnmente, y a que los hijos, las nuevas generaciones, quisieran continuar con la empresa. Actualmente, y como bien lo señala la encuesta, no siempre estas nuevas generaciones se entusiasman con seguir en la empresa familiar ni la anterior en que lo hagan e incluyen en sus planes (toda una novedad) la posibilidad de vender.

¿Los motivos?

La cultura del trabajo de las nuevas generaciones ha cambiado. Representa un gran desafío para las primeras generaciones de emprendedores y también para los que somos consultores de empresas de familia porque «nos cambiaron las figuritas del álbum».

Las nuevas generaciones se encuentran con empresas funcionando, con posibilidades de estudio que muchos de sus padres no tuvieron y, por lo general, no han tenido que enfrentarse a situaciones duras como la mayoría de sus padres. Escucho a hijos decir «yo no quiero vivir la vida que vivieron mis padres», «no quiero mezclar las cosas», como escuché a padres decir «no quiero para mis hijos lo que vivimos nosotros».

Quizá ya no resulta tan atractivo y emocionante trabajar en la empresa de la familia. ¿Está mal? ¿Hay permiso para pensarlo y decirlo? ¿Se puede conversar en familia?

Además, existen estímulos de formación y estudio para vocaciones muy amplias, lo que hace que muchas veces los intereses de los jóvenes apunten en direcciones diferentes a las que se trazaron los padres.

A veces las vocaciones coinciden, otras no. Fui testigo de algunos intentos forzados como el caso de una hija diseñadora de indumentaria de una familia con una empresa de transportes; una hija arquitecta de una familia con una empresa de diseño y confección de ropa; una empresa familiar que fabrica telas y un hijo que terminó la carrera de Diseño de Luz y Sonido. Forzar la incorporación facilita muchas veces que las cosas no salgan bien.

También están los padres que han podido transmitir amor por su empresa y su trabajo, que no solo es una fuente de problemas y sinsabores, sino también una fuente de satisfacción. Así es más probable que las nuevas generaciones se interesen por «pertenecer» a una empresa de su familia con trayectoria y prestigio. Entonces están los hijos que se vuelcan a estudiar carreras vinculadas a la administración, a recursos humanos, a algún tipo de desarrollo tecnológico industrial o informático

Ahora bien, ¿tenemos que pensar en que se «terminan» las empresas familiares? Creo que no, siempre va a haber emprendedores con ideas innovadoras que se arriesgan a la aventura de un negocio y tendrán sus hijos y repetirán el ciclo. Pero sí pienso que nos vemos obligados a repensar la idea de empresa familiar. ¿Cambiar el paradigma de cómo las pensamos?

Si el patrimonio de la familia se utiliza para desarrollar unidades de negocios diferentes al negocio que originó ese capital, diferentes unidades entre sí pero que incluso pueden complementarse, que permitan el desarrollo de intereses genuinos de las nuevas generaciones, entonces, estamos ante una situación en la que el capital queda dentro de la familia. En lugar de haber «un» negocio hay más de uno, pero que siguen siendo gestionados por miembros de la familia, ¿es o no es empresa familiar?

No tengo la respuesta, aunque estoy convencido de que debemos acompañar con nuestros pensamientos a la innovación: para las empresas familiares, creo más en la idea de la transformación que en la de fracaso.

Últimamente escucho con mucha frecuencia de parte de mis clientes fundadores «¿para qué sigo?». Quizá la respuesta sea para lo mismo por lo que se empezó, para crecer y desarrollarse en forma independiente y permitir a las nuevas generaciones abrirse su propio camino. ¿Para qué sino?

Autor: Eduardo Press. Consultor de empresas, autor de los libros “Psicología de las Organizaciones” (Macchi, 2005), “Empresas de Familia. Del conflicto a la eficiencia” (Ed. Granica, 2011) y “Emociones en Empresas de Familia. Gestión de las emociones y la profesionalización” (Ed. Granica, 2016). Profesor colaborador del IADEF.

Fuente: www.buenosnegocios.com