La profesionalización de la empresa familiar es uno de los temas a los que se ha prestado más atención y, quizá, de los menos comprendidos. La visión dominante que todavía domina el mundo de la empresa es que las empresas exitosas son las que son gestionadas por “profesionales”, asociando ese calificación a la filiación del directivo. Un miembro de la familia es no-profesional mientras que un no-familiar es profesional.
Desde la perspectiva de la consultoría, el asesoramiento y el head hunting, los problemas de la empresa familiar se ven causados por una falta de profesionalidad, por lo que la solución es obvia, la empresa familiar debe contratar “profesionales” para profesionalizarse.
En mi opinión, la profesionalización no tiene que ver con quién es la persona que dirige la empresa (si es miembro de la familia o no), sino en cómo la dirige. La gestión profesional es una gestión fundamentalmente analítica, que se apoya en procesos claros de toma de decisiones con fundamentación cuantitativa, sistemas formales de coordinación, estrategias explícitas, estructuras de jerarquías definidas,..etc. Podemos resumirlo que es de lo que sabemos en ESADE, y en las escuelas de negocios en general, lo que sabemos transmitir.
Lo contrario de la gestión profesional es la gestión intuitiva, no la gestión familiar. Me refiero a la intuición del experto, no la del novicio. El novicio en un tema no sabe, por lo que sus intuiciones tienen muy poca base. Otra cosa es la intuición del experto, que ha desarrollado tanta práctica y tanto conocimiento en un tema que le permite entender las situaciones de una forma clara u obvia, sin que necesariamente pueda explicar analíticamente porqué tiene esa opinión.
Piense el lector en el médico experto que ha visto tantos casos y situaciones que con sólo ver al paciente ya tiene una idea de cuál puede ser la situación (intuición) y luego la refuerza con análisis de sangre, radiografía, .. etc (análisis). O el policía de fronteras que a través de los años ha aprendido a identificar a personas con una alta probabilidad de llevar drogas, sin poder explicar exactamente en qué se basa.
La gestión intuitiva de la empresa familiar no es necesariamente peor que la gestión analítica. Muchas de las grandes innovaciones en el mundo de la empresa son fruto de una aproximación intuitiva, pero también muchos de los grandes fracasos también son debidos a la intuición.  El gran problema de la gestión intuitiva, la buena, es que la intuición está asociada a una persona y, por lo tanto, desaparece con la persona.
Los emprendedores suelen ser personas intuitivas. Han visto una oportunidad donde otros no las han visto, han asumido riesgos llevados por una enorme confianza en sí mismos que les lleva a pensar que tendrán capacidad para superar los problemas que aparezcan en su aventura empresarial. Los que tienen éxito, desarrollan una alta capacidad para entender su empresa, su sector y su entorno, lo que suele llevarles a gestionar sus compañías con altas dosis de intuición.
La profesionalización tiene que ver con la transformación de una organización basada en un funcionamiento intuitivo a una empresa basada en un funcionamiento analítico. Esto supone la introducción de cambios profundos en el conjunto de la empresa, cambios en cómo se maneja la información, en la estructura organizativa y en la forma de elaborar estrategias.
Profesionalizar una empresa familiar implica codificar y estructurar la información (bases de datos, procesos, cuantificación, control de gestión,..etc) de forma que ésta pueda ser compartida. Es la transición del conocimiento tácito al conocimiento explícito.
Esto permite que la estrategia no esté sólo en la cabeza del emprendedor, sino que esta pueda formalizarse con objetivos, políticas y planes de actuación, de forma que la estrategia pueda ser compartida. Es la transición de la estrategia emergente a la estrategia formalizada (no necesariamente planificada).
El hecho de que se pueda compartir la estrategia entre el equipo directivo y que se pueda medir el impacto de las decisiones y las acciones permite que las decisiones ya no las deba centralizar el emprendedor. Éste puede controlar la empresa sin tomar todas las decisiones. Esto permite construir organizaciones más descentralizadas y, por lo tanto de una mayor complejidad. Es la transición de la estructura centralizada a la estructura descentralizada.
Así, la profesionalización es un proceso que va mucho más allá de contratar a un director general ajeno a la familia, tiene que ver con una transformación en la forma de comportarse de una organización. Este proceso suele incorporar cambios en las personas y la incorporación de ejecutivos ajenos a la familia, pero como parte de ese proceso de transformación.
A mi juicio la falta de comprensión de las diferentes dimensiones de este proceso fracase con tanta frecuencia. En la próxima newsletter escribiré sobre los tres niveles de profesionalización de la empresa familiar, cómo consolidar cada nivel y cómo transitar de uno a otro.
 
 
Autor:  Alberto Gimeno, Profesor Titular, Departamento de Dirección General y Estrategia –  ESADE